Дао ТАУ
Текст: Алексей Кириллов | 2014-10-21 | 4680
Есть в нашей стране такой парадокс: одновременно и переизбыток, и огромный дефицит управленцев. Ст?ит руководителю какого-нибудь предприятия попытаться подыскать себе в офис толкового работника… Он просматривает не один десяток резюме, но так и не находит того, кто ему нужен, несмотря на толпы безработных менеджеров, которых ежегодно «штампуют» наши институты. Но в России есть вуз – Тольяттинская академия управления (ТАУ) – живущий в несколько другой реальности. Выстроенная в нём система образования, основанная, кстати, на отечественных образовательных разработках, позволяет готовить специалистов, за которыми работодатели в прямом смысле слова выстраиваются в очередь – уже к четвёртому курсу все студенты оказываются занятыми. На наши вопросы об Академии ответил её ректор, Николай Фёдорович Андрейченко.

– За время существования ТАУ внешняя среда сильно менялась. Но в любых условиях вам удавалось готовить востребованный в данный конкретный момент продукт – квалифицированных управленцев. Что лежит в основе такой способности?

Изначально в саму систему управления Академией был заложен принцип: она должна быть самым динамичным элементом всей нашей деятельности – в отличие от общепринятого в рамках страны курса на стабильность. И основания для этого вполне прагматичные. Совершенно очевиден факт, что скорость перемен в мире возрастает. Я сейчас даже не трогаю масштаб, сложность и радикальность этих перемен; просто обозначаю сам факт: перемены происходят всё быстрее и быстрее, и жизненные циклы многого, в том числе и знаний, быстро сокращаются. Время, когда дед мог передать секреты ремесла внуку, прошло – внуки смеются над этими секретами и уже сами учат своих отцов и дедов пользоваться новыми гаджетами.

Вообще, людей и структуры я делю на четыре типа. Первый – те, у кого очень высока скорость изменений. Они динамичнее, чем мир, в котором живут. Стив Джобс, Илон Маск или Ричард Брэнсон… – это те, кто сами меняют этот мир. Второй тип – те, чья скорость перемен соответствует средней. Это успешные, находящиеся в тренде люди, структуры, бизнесы. Третий тип – «лузеры», чья скорость изменений отстаёт от средней температуры по больнице, даже если им самим она кажется очень высокой. И есть те, кто не меняются вообще – аутсайдеры. Так вот, нам очень не хочется быть лузерами и аутсайдерами. Во всяком случае, мы меняемся быстрее, чем страна.

В том смысле, что как и рыба гниёт с головы, так и темпы изменения всей системы задаёт система управления, а не управляемая подсистема. Мы хорошо это понимаем, поэтому уже на протяжении 23 лет существования ТАУ после окончания каждого учебного года проводим специальное мероприятие, где подбиваем итоги и рисуем картинки будущего – на ближнюю, среднюю и дальнюю перспективу.

Стратегические ориентиры меняются редко. Если мы написали на сайте, что должны производить современных управленцев, которые способны повести за собой людей – это приоритет, он постоянен и у нас он один. Так что когда я читаю, допустим, стратегию развития региона и вижу там 75 разных направлений развития, то сразу понимаю, что никакой стратегии нет – столько направлений не может быть в принципе. Что касается средней перспективы, то это уже программные ориентиры, а ближней – это проектные цели, которые подлежат реализации.

Мы меняемся непрерывно, и скорость наших перемен сильно превышает средний тренд в сфере образования в стране. В определённые периоды приходится действовать радикально – кайдзеновская система, предполагающая небольшие постоянные изменения, работает не всегда. Когда накапливаются серьёзные противоречия, приходится осуществлять реформы. Реформа – это жёсткая, насильственная, непопулярная, но вынужденная мера по приведению всей системы и, в первую очередь, системы управления в божеский вид. Если этого не делать, противоречия неизбежно достигнут такого уровня, когда верхи уже не могут, а низы не хотят. Другими словами, не проводишь реформы – готовься к революции.


История ТАУ началась в 1991 году – именно тогда в качестве структурного подразделения КБ «АвтоВАЗбанк» был основан Банк-колледж. Пройдя череду трансформаций, в 2001 году он «вылился» в Тольяттинскую академию управления. На фото: Президент Академии Игорь Владимирович Богданов на открытии Банк-колледжа.

– Кто те люди, на ком всё это держится? И насколько система устойчива к тому, что её кто-то покидает?

Сейчас все проректоры ТАУ, кроме одного, – это наши же выпускники. Все молодые, динамичные, а значит ещё не заскорузлые ребята.

Если кто-то решает уйти, то мы поступаем очень просто: открываем ему путь в самостоятельное плавание и расстаёмся, радуясь, что освободилось место для нового поколения. Так было даже когда от нас на работу в Москву ушло сразу человек 50 – наших сотрудников и студентов-выпускников. Мы до сих пор поддерживаем с ними связь, и, если бывает нужно, кто-то из них нам помогает. Часто мы сами тратим время на то, чтобы подыскивать «нашему человеку» перспективное место и помочь ему хорошо устроиться. Зато потом такие люди приезжают к нам, проводят мастер-классы.

Новые кадры мы готовим себе сами. Постоянное омоложение – ещё одна наша особенность. На первом курсе мы вынуждены компенсировать нашим студентам то, что должна была сделать школа, но, увы, не сделала. За первые два года они должны проделать над собой усилие, чтобы осуществить самоорганизацию и самоопределение. А подготовка на 3-4 курсах у нас вообще построена таким образом, что все студенты днём работают, а учатся вечером. То есть за два года мы должны ребят «заточить» под самостоятельную жизнь и лучших взять сюда на работу. Берём за небольшую оплату, по сравнению с тем, что они могли бы получать вовне, но они соглашаются – знают, что они здесь могут приобрести, и зачем они здесь нужны.


В каждое подразделение мы расставляем молодёжь, прежде всего на места с ключевыми компетенциями. Означает это следующее: человек ушёл – функция рухнула. Если проводить аналогию с производством, то ключевой человек находится даже не в системе управления, он может стоять за станком – лучший токарь, образец, у которого учатся, и действия которого изучают нормировщики и организаторы производства. Мы хорошо знаем, где у нас критические, ключевые компетенции, и стараемся их заполнять.


Но вот если кто-то из сотрудников начинает вести непонятную игру против проекта «ТАУ» – мы его увольняем, невзирая ни на пост, ни на прошлые заслуги. Я думаю, для того, чтобы спасти лес, нужно вырубать отдельные деревья.

– Вы проговорили, что делите людей и структуры на 4 типа и сами хотите относиться к первым двум. Думаю, не ошибусь, предположив, что и своих выпускников вы видите людьми из этих же категорий. А вообще, люди типа Илона Маска – результат системы подготовки, либо всё-таки чего-то другого?

Нет, Илон Маск, как и Стив Джобс – это результат среды. Я считаю, что таких людей подготовить нельзя. Я делю понятие мастерства на две связанные части: ремесло и искусство. Возьмём, допустим, скрипача, дирижёра и композитора. Ремесло у них ставит сольфеджио – их учат слышать ноты, держать такт и т.п. И эта ремесленная часть ставится тяжёлым трудом и упражнениями. Она позволяет сделать из человека музыканта, но чтобы он стал гением, должно быть что-то ещё. Практическое мастерство можно освоить, только занимаясь тем, что осваиваешь – играя на скрипке, дирижируя, сочиняя... Через теорию этого не получишь. Точно так же в любом другом виде деятельности. И в деятельности управленца есть и ремесленная часть, и искусство.

Я знаю одного парня, который, закончив Киевский лицей бизнеса, уехал в Кремниевую долину и проработал там несколько лет, став за это время совсем другим человеком. Кремниевая долина – это сгусток интеллектуального напряжения. Он пропитался всей этой энергией, оптимизмом, полным отсутствием расчёта на каких-нибудь министров и президентов – только на себя. При этом сколько там ещё растёт эдаких мини-«джобсиков»? И откуда берутся все эти ребята? Генри Форд вон даже в школу не ходил, был неграмотным, а сделал сколько? Поэтому думаю, что подготовить таких людей нельзя, но обеспечить им ремесло – сольфеджио – система образования должна. Такие люди будут появляться и дальше, но в пустой среде шансов у них прорваться меньше, чем в насыщенной.

Так что ответ у меня такой: я не берусь за то, чтобы воспитать Стива Джобса, думаю – это блажь, но управленческое ремесло нашим ребятам мы ставим, и ставим неплохо.

– Позиция генерального конструктора, допустим, Королёва, – это аналог Стива Джобса?

По тому вкладу, который сделали многие советские генконструкторы – наверное. Но эта позиция – наше отечественное изобретение. И внимание-то я бы обратил вот на что. Да, в истории был период, когда всё держалось только на людях. Королёв, Курчатов, Камов, Сухой, Сикорский, Форд, Боинг, Хьюлетт и Паккард – это всё конкретные персонажи, конкретные фамилии. Но после прорывов, которые совершили эти люди, в западных компаниях всё было описано и технологизировано. В том числе интеллектуальный и управленческий труд. Поэтому в Boeing’е вы уже не найдёте никаких имён, а у нас до сих пор остаётся одна надежда на генерального конструктора.

Был, допустим, у нас Николай Кузнецов – уникальный человек, единственный, кто вёл разработки сразу как газотурбинных, так и ракетных двигателей. Рекордсмен в мире по количеству реализованных проектов. Каждый проект – это новый двигатель. Вы знаете, что он даже атомный двигатель для самолёта сделал? И ведь тот испытан был, летал… Но умер Кузнецов в 1995-м – и ничего не осталось. Школы нет, ничего не описано. Один из тех, кто работал с Кузнецовым, написал книгу, в которой есть потрясающая запись. Смысл её сводится к следующему: «После войны из Германии в Самару вывезли несколько сотен немецких инженеров и учёных. Немцы не понимали нашу штурмовщину и работали так: клали листок, записывали туда дату и время. Отмечали, кто пришёл, с каким вопросом, что обсуждали, что решили, и что нужно сделать. Расчёты проводили очень тщательно, постоянно перепроверяли. Они делали такие листочки каждый день, собирали их и в конце недели садились и смотрели – определяли нормы и писали стандарты». И дальше автор книги с сожалением отмечает: «Мы не понимали и не принимали такой формы работы, смеялись над ними». Ведь что важно: когда один раз проделанное решение потом описывается, это прямой путь к программному обеспечению. Сделать ПО без описания предметной области невозможно. На Западе создаваемые технологические карты постоянно накапливались, но уже не только в части металлообработки или сборки, но и в части интеллектуальной работы – конструкторской, технологической. То есть, если раньше технологизировали ручной труд, то потом стали технологизировать мыслительную деятельность. И когда подошло время компьютеров, оказалось, что вся база для разработки «интеллектуального» ПО уже есть. В итоге: ERP – это менеджерские процедуры и функции, по сути, размазанная управленческая деятельность, а CRM – деятельность закупочно-торговая... Так что в мощнейшем процессе переноса на ПО функций, которые прежде делал только человек, мы отстали навсегда. Я уже молчу про станки – у нас же и станкостроения больше нет. Мы не прописываем нормы, а движемся на прорывах, на людях. Это такая национальная особенность интеллектуального труда. Вот и получилась разница: мы продолжаем работать на генерального конструктора – единственного, кто может собрать всё в единое целое, в то время как западный мир интеллектуальный труд уже технологизировал.

– А с какого возраста можно понять, что из человека получится хороший управленец?

Есть ряд параметров, по которым управленческие способности можно увидеть в детстве. Но надо понимать и то, в каком возрасте делать это уже поздно. Я точно знаю, что могу выявить будущего управленца ещё в детском саду. Если в садике вы заметили, что малыш быстрее всех собирает пазлы, а из Лего предпочитает создавать собственные конструкции, а не те, что изображены на рисунках, зафиксируйте это и оставьте идею воспитать из него гармоничную личность, пичкая литературой. Никто не знает, куда он пойдёт в итоге, но понятно, что этого мальчишку надо пробовать в конструкторы. Для будущих управленцев маркеры другие, и они тоже известны. «Маленький» конструктор отличается от технолога, а управленец – от обычного исполнителя. Задатки человека можно выявить и отследить очень рано, поэтому гнать всех детей по общей структуре ЕГЭ – большая ошибка, каждому нужна своя образовательная траектория.

Здесь примерно как в спорте: когда мой сын отдавал своих детей и моих внуков в футбольный клуб, то тренер сказал: «Младшего – беру, а старшего – только из уважения к тебе». И ведь они всего 10 минут побегали и мячом постучали, но хорошему тренеру уже всё понятно. Главное – нужно организовать детскую игру, чтобы снять с них фантастическую способность притворства.

Такая система хорошо была развита в Советском Союзе – там искали будущих спортсменов, артистов, физиков, конструкторов… В октябрятах ты был в звёздочке, в пионерах – звеньевым, председателем совета отряда или совета дружины, потом – шёл в комсомол. И ведь всё это было не просто так. Дальше одни двигались по партийной линии, другие – по хозяйственной. Управленческих вузов и факультетов, кстати, не было. Зато были колхозы и студотряды, а в больших проектах, таких как освоение целины или строительство БАМа, в практической подготовке вырастали как политические, так и хозяйственные руководители-титаны. Были олимпиады, где ребята с 5-го класса «дрались» по физике и математике, а потом поступали в Физтех. Сейчас эту систему закрыли, а другой, по подготовке менеджеров, которая была на Западе ещё 100 лет назад, у нас нет. В этом смысле они, конечно, не совсем менеджеры – скорее, бизнесмены с совершенно иным форматом мысли, которые идут не от теории, а решают практические задачи. И там появляются все эти «Джобсы»…

Очень интересен и показателен пример Renault. Их команду я вообще считаю одной из лучших в мире. В лесу, в Гийянкуре, под Парижем у них находится Инженерный центр, где сконцентрирован интеллектуальный потенциал компании – конструкторы, дизайнеры, маркетологи, технологи и т.д. – всего около 12 тысяч человек. На территории центра работает сеть детских садов. Их материальную базу финансирует Renault, а их программы – французское министерство образования. И программы эти очень интересны. Детишкам разрабатывают проектные игры и с малых лет окунают их во всю эту конструкторскую атмосферу. Из садика они приходят домой, а там папа-дизайнер и мама-маркетолог, то есть та же самая среда. А у нас если ребёнок даже и поиграл в детском саду в проектную игрушку, то дома увидел бухого папу на диване и маму, которую невозможно оторвать от просмотра «Дома-2». Всё, что было в детском саду, сразу испарилось.

– А с ребятами какого возраста начинаете работать вы?

Помимо вуза, в состав Академии входят комплекс «сад – начальная школа «Росток»» (сейчас расширяем эту сферу вплоть до ясельной группы – а это дети до года) и средняя школа. Поэтому работа с детьми начинается уже с самого раннего возраста.

Важные изменения сейчас готовим в нашей школе. Образование в России повсеместно предметное. Но ни один предмет не позволяет «ухватить», взять в управление такой сложный объект как, например, предприятие. Поэтому предметную форму образования мы хотим поменять на межпредметную, комплексную. Например, в пятом классе изучают природоведение, математику и информатику. Каждый предмет существует сам по себе, между ними нет никакой связи. А наша сотрудница взяла программы этих предметов и нашла темы уроков, практические задачи и домашние задания которых могут быть объединены. Например, из природоведения выбрала астрономию и тему «созвездия», а из математики взяла тему, связанную с расстояниями, масштабом и т.д. На общем уроке класс делится на экипажи космических кораблей и решает задачу проектирования полёта между звёздами Большой медведицы. И пятиклассники в соревновательной манере делают расчёты. Используют компьютер – куда сегодня без информатики-то, да и весь «урок» должен существовать в онлайновом доступе.


Теперь мы ищем в школе тех, кто рискнёт разрабатывать комплексы по этой схеме. Сейчас формируются группы «информатика-история-литература-обществознание» и «информатика-рисование-черчение». Надо понимать: это оснащение человека мыслительными средствами работы с будущим. И когда говорят, что предметники не могут собраться друг с другом, чтобы обсудить что-то совместное, то решение здесь одно – выгнать!

Хватит во главу угла ставить трёп и болтовню. Кант говорил: «Не знания, но упражнения составляют суть всякого обучения». Главными в подготовке являются практические задачки и упражнения. За ними идут сервисные курсы, которые обеспечивают решение практических задач. А предметы имеют смысл только поверх этого, и то не для всех.

– Отбор в свои учебные заведения проводите?

Нет, не имеем права. Раньше в Академию отбор был, но теперь вынуждены по ЕГЭ брать.

С другой стороны, поскольку кого-то из детей мы ведём уже с раннего возраста, а кого-то выявляем на уровне школы, то если замечаем, что ребёнок перспективный, и хотим его у нас видеть, и в плане ЕГЭ его подтянуть можем, чтобы вопросов с поступлением не возникло.

Как раз этим летом в рамках организованного нами «Лагеря-форсайта» мы провели большую имитационную игру для школьников. Из 1250 заявок отобрали порядка ста старшеклассников, и они в течение пяти дней на нашей площадке играли в сложнейшую вещь – имитировали управление производством, финансами и муниципальными органами в рамках Самарского региона. Никакого лекционного формата, только инструктаж в течение 30 минут – и вперёд, на работу в группах. Да, сегодня они мало чего в этом понимают, но если в этом возрасте не начать, то они не поймут никогда, какие бы предметы ни сдавали на «отлично». В следующем году игру планируем расширить – хотим «просеять» вообще всех школьников города.



В рамках летнего «Лагеря-форсайта», организованного Академией, школьники «играют» в управление производством, финансами и муниципальными органами целого региона – Самарской области. Настраивать на серьёзную работу не нужно – они уже сами всё понимают.

Наша задача – отбирать себе по 120 человек в год. Но чтобы найти эти 120 человек, и чтобы они захотели пойти к нам, а не уехать в Москву, нам нужно встраивать их в нашу работу. Как только человека в работу встроишь – всё, он наш: зацепился, держится за место, понимает, что у него что-то получается, и что его видят, двигают, а в какой-то момент даже начинают деньги платить.

Нужно, чтобы после школы ребята понимали, куда они поступают, чему собираются учиться, кем хотят быть. Но чтобы школьник на этот вопрос ответил, он должен начать работать с 9-го класса. Это и есть самоопределение школьника. И это проверено – наши лучшие выпускники, которые уже занимают серьёзные позиции в бизнесе – все они работали класса с 8-9-го. У многих из них были золотые медали, высокий ЕГЭ, но они подавали документы к нам, а не в Москву. Потому что знали к тому моменту, чем будут заниматься и чего хотят от жизни.

– В школе вы делаете упор на практических задачках. А на что опираетесь в Академии?

Я уверен, что в жизнь выпускники должны выходить, уже владея определёнными компетенциями, чтобы их сразу же можно было встраивать в реальные работы. Но у нас в стране чаще всего как происходит? Закончит человек вуз, получит диплом – и ему непонятно, куда деваться. Куда не придёт, его спрашивают: «Что делать умеешь?». А он даже не понимает, что это за вопрос такой.

Поэтому у себя мы организовали обучение таким образом, что в течение первого-второго курсов ребята проходят практики и стажировки, работая с реальными задачами. К нам постоянно обращаются потенциальные работодатели, подкидывают практические задачи с предприятия. Под эти задачи мы собираем ресурс и вставляем в работу тех, кто, по нашему мнению, может быть в этой работе подготовлен. Не все, но кто-то из этих ребят обязательно через определённое время понадобится работодателю. Поэтому к 3-4 курсам наши студенты уже имеют постоянное место работы. Днём работают, а вечером учатся.

Что касается учебного процесса, то на первом курсе в работах дисциплины «Начальная управленческая подготовка» мы отбираем людей с управленческими данными. На втором курсе делаем их тьюторами, дав группу из 8-10 первокурсников, которой они, в рамках этой же дисциплины, начинают управлять в соответствии с задачами мастерских «Тьюторство» и «Управление». На третьем курсе кое-кто из самых упорных учится организовывать коллектив из всего первого курса и отобранных тьюторов: 140-150 человек из 15-20 групп. И решают кучу задач. Вот это и есть управление персоналом, вот это взаимодействие с людьми. Если он хочет стать управленцем, у него должны быть группы, и он должен с ними работать. Он должен уметь давать задания, собирать их в целое, обсуждать, и на выходе получать общий результат. Везде должна быть практическая линия.

И вот мы такими шагами движемся. Те, кто проходят такую технологию, выходят подготовленным – это и есть целевая практическая подготовка управленцев. Подход нами отработан за 23 года, он сложный, образовательный стандарт от нас такого не требует, но это диктует рынок труда, не рынок образовательных услуг, а именно рынок труда.

Некоторые хотят эту технологию взять – не получается. Понятно, что она построена на определённых инструментах, деятельностном подходе к построению всех видов работ, но, с другой стороны, она требует особой системы управления. Когда какой-нибудь вуз пытается внедрить нашу систему, то не получается просто потому, что персонал там не может работать по такой схеме. Да ещё и не хочет. Элементарная вещь: мы каждый день работаем до 9 вечера, потому что старшекурсники приезжают с работы только после шести. Когда они начинают работать, у них появляются вопросы. Многие приходят к нам с конкретными нерешёнными задачами. Сейчас принято работать с кейсами, описанными в учебниках. Но для нас кейс – это практическая задача, с которой старшекурсники столкнулись в банке, на предприятии, в корпорации или где-то ещё. Они должны сделать проект и защитить его перед руководителем своего подразделения. Если проект будет хорошим, то студент-работник может получить право на его реализацию. И выпускные работы у нас делаются только на материале студенческих практических задач. Другого пути готовить специалистов мы не видим, накачивать их огромным объёмом теоретической информации не видим смысла.

А в вузах обычно работают по расписанию, в три часа дня все уже свободны. Как только речь идёт о переводе студентов на режим совмещения работы и учёбы, то половина коллектива должна идти на работу в вечерний режим. А люди так работать не хотят.


В ТАУ считают, что грамотный управленец не имеет права болеть. Поэтому большое внимание здесь уделяют физической культуре. Соревнования, походы, сплавы по горным рекам... И даже учебные занятия периодически проводятся на открытом воздухе.

– На выходе всего этого, видимо, не просто выпускники, а целое сообщество, с едиными корпоративными ценностями, единой картиной мира?

Да. Мы, в отличие от крупных вузов, не работаем массово. Имея набор в 120 человек в год, мы можем вести индивидуальные траектории студентов. Про каждого знаем всё. Такая схема хороша ещё и тем, что наши выпускники, которые уже сами создали собственные компании, прекрасно понимают, что им нужны люди с такой же идеологией, такими же принципами, разговаривающие на таком же языке. И они знают, где таких людей могут подготовить. Да, мы обеспечиваем здесь свою корпоративную культуру и на единой платформе фактически создаём своё сообщество.


Подпишитесь на eRazvitie.org в Фейсбуке и ВКонтакте, чтобы не пропустить наши новые материалы.