Подслушанная история (вместо эпиграфа): На рынке у торговца арбузами стоит табличка: «1 арбуз – 30 рублей. 3 арбуза – 100 рублей». Покупатель: "Дайте мне один арбуз". Платит 30 рублей, забирает арбуз. Повторяет так ещё два раза, после чего говорит продавцу: "Я купил у тебя три арбуза за 90 рублей, хотя тут написано, что ты продаёшь их за 100. Какой же ты глупый"! После того, как покупатель уходит, продавец замечает: "И вот так каждый раз: берут по три арбуза и ещё учат меня, как надо торговать!"

Ну а мы первым делом заглянем к американскому предпринимателю Роберту Тейлору. На дворе – 70-е годы XX века, и ещё ни в одном магазине мира нет такой замечательной вещи, как разлитое по небольшим помпам жидкое мыло. А Роберт Тейлор только что додумался его производить. Но вот запатентовать свою идею Тейлор не может – само жидкое мыло уже используется в промышленности, а простейшие насосы люди придумали за тысячелетия до этого. Это означает, что производить жидкое мыло с дозатором сможет любой желающий, и как только Тейлор выйдет с ним на рынок, его тут же вытеснят крупные корпорации.

И Тейлор придумывает гениальный ход. Залезая в долги, он размещает заказ на производство 100 миллионов помп стоимостью 12 миллионов долларов. Хитрость состоит в том, что во всей Америке имеется только два предприятия, способные делать подобные устройства, и у них уйдёт несколько лет, чтобы полностью выполнить весь заказ. За это время небольшой фирме Minnetonka, созданной Тейлором, по силам захватить весь рынок жидкого мыла, так что конкурентам останется только кусать свои локти.

Спустя 2 года после начала продаж Роберт Тейлор продаст свой бизнес концерну Colgate-Palmolive, получив за него 61 миллион долларов – в 5 раз больше своих первоначальных вложений.

А мы тем временем переносимся в Африку, где фирма Nike уже наладила производство своих кроссовок. Выгода размещения производств в беднейших странах мира очевидна – дешёвая рабочая сила обеспечивает значительное снижение себестоимости продукции. Но возникла другая проблема – фирма столкнулась с невероятными объёмами воровства готовой продукции сотрудниками. Причём, кроссовками, вынесенными с завода, они снабжают не только себя и своих близких, но и всех соседей. Уже целые африканские посёлки поголовно ходят в фирменных кроссовках Nike. Население с одним из самых низких среднедушевых доходов в мире носит обувь, стоимость которой сопоставима с их годовым заработком. В головном офисе с воровством пытаются бороться, но ни одно из очевидных решений не помогает в силу того, что оказывается слишком дорогим в исполнении или приводит к непредсказуемым последствиям. Например, после того как на предприятиях увеличили охрану, объёмы краж только возросли: теперь работникам приходилось выносить с завода ещё больше продукции, чтобы поделиться и с охранниками – у них ведь тоже есть свои семьи и соседи. Вариант с тем, чтобы привезти секьюрити из Штатов, тоже не подходит – это непомерно дорого.

И только специально приглашённый головным офисом фирмы внешний специалист смог предложить Nike неожиданное, но действенное решение. В итоге для исключения воровства фирма разобьёт свой парный продукт на две части и начнёт выпускать правый кроссовок в одной стране, а левый – в другой. А вот их сборка в пары будет осуществляться уже в Европе или в США, где обеспечить контроль не составит никаких проблем.

Следующей точкой нашего путешествия является компания Colgate. Идёт вторая половина XX века, и рынок зубных паст уже «забит» до предела. Но акционеры компании требуют роста её доходов. Ничего не придумав самостоятельно, Colgate объявляет открытый конкурс на лучшую идею по увеличению объёма продаж. И один из конкурсантов предлагает крайне простое и дешёвое решение: увеличить отверстие в тюбике зубной пасты, диаметр которого на тот момент составляет всего 2 миллиметра. И хотя сначала менеджеры оставляют это предложение без внимания, за неимением ничего лучшего они всё-таки решают его опробовать. И это даёт потрясающий эффект. Логика проста: если мы не может увеличить рынок, то должны увеличить разовое потребление, и тогда покупатели будут вынуждены приобретать наш товар чаще. Потребители, привыкшие выдавливать зубную пасту на всю поверхность щетки, по привычке продолжают это делать и с новыми тюбиками, а сопутствующая реклама лишь убеждает их в том, что они всё делают правильно. С точки зрения гигиены это бессмысленно – для того, чтобы хорошо почистить зубы, достаточно кусочка пасты размером с горошину. Надо отдать должное некоторым производителям, которые сегодня в своих рекомендациях по применению пишут об этом, но разве кто-то читает инструкции по использованию зубной пасты?

С этих самых пор многие компании стали уделять вопросам увеличения разового потребления особое внимание. И им иногда тоже удаётся найти решения, которые ровным счётом ничего не стоят, но значительно увеличивают их продажи. Так, в 60-х годах прошлого века компания Alka-Seltzer первая применила следующий трюк: вместо одной шипучей таблетки герои рекламы стали употреблять две. Продажи препарата резко пошли вверх. Позже этот приём подхватили и производители жевательной резинки. В их рекламных роликах часто можно увидеть, как любители чистых зубов кладут себе в рот сразу по две подушечки жвачки, хотя вполне хватает и одной.

А вот ещё одна история, и связана она с компанией Procter & Gamble. Однажды в её офис пришёл какой-то человек и предложил за солидное вознаграждение рассказать, как можно в полтора раза увеличить объём продаж популярного шампуня. Поскольку сумма была не маленькой, руководство решило попробовать решить эту задачу своими силами. Были вызваны все маркетологи и специалисты по рекламе, но в результате долгих совещаний они так и не нашли никакого радикального способа так высоко поднять продажи. Тогда вызвали этого человека и заплатили ему требуемую сумму. Когда сделка была совершена, человек сказал: «Посмотрите на флаконы вашего шампуня. Там написано, как его нужно применять. После всех рекомендаций вам необходимо дописать всего одну фразу: “При необходимости повторить”». После того, как это было сделано, потребление шампуня действительно сильно возросло, так как большинство людей за одно мытьё стали намыливать голову не меньше двух раз.

Последний пример из этой серии связан с производителями шоколадных батончиков. Наверное, многие обратили внимание, что в последнее время внутрь упаковки вместо одного большого батончика часто стали класть два, но в сумме – той же самой массы. А секрет здесь вот в чём. Если раньше за один раз вы съедали батончик целиком, ну или хотя бы его половину, то в этом случае в вашем потреблении ровным счётом ничего не изменится. Но вот если вы делили большой батончик на три части (а так, наверное, делало большинство потребителей), то теперь, после съедания того же количества шоколада, в упаковке останется лежать очень маленький кусочек батончика. И психологически достаточно сложно не положить его себе в рот. Поэтому многим из тех, кому раньше батончика хватало на три раза, теперь хватает его только на два.

Ну а пока кто-то ещё пребывает в иллюзии, что он сам решает, сколько и чего ему надо потреблять, мы отправляемся в 1970-й год, в Мексику, на финал Чемпионата мира по футболу. К этому событию приковано пристальное внимание людей со всего света, матч транслируется по телевизионным каналам всех стран. Крайне удачное время для проведения рекламных акций. Но телеэфир стоит очень дорого, поэтому маркетологи из Puma бьются над такой задачей: как провести масштабную рекламную кампанию, не потратив при этом больших денег. И они находят очень элегантное решение этого вопроса. До начала матча камера, как правило, показывает общий вид стадиона, членов команд, и берёт крупным планом ведущих игроков. И вот, за несколько секунд до свистка, дающего сигнал к началу матча, легендарный Пеле наклоняется перед камерой и начинает завязывать шнурки на своих бутсах. При этом весь мир крупным планом видит не только саму обувь, но и логотип с надписью Puma. Несмотря на то, что Пеле и раньше рекламировал и надевал на игры обувь этой фирмы, стандартную рекламу воспринимали не все и не всегда. А такая «ненавязчивая» реклама оказалась в десятки раз эффективнее и выгодней, чем что-либо другое. Puma, потратившись лишь на гонорар футболисту, получила бесплатный показ на центральных каналах стран всего мира и попала с этой историей во многие учебники по рекламе и маркетингу.

Похожий способ рекламы кроссовок использует в 1984 году и компания Nike. Специально для баскетболиста Майкла Джордана она разработает модель Air Jordan. В связи с её несоответствием регламенту игр, – надо думать, намеренным, – за каждую игру на Джордана накладывался штраф в размере 5000 долларов. Тем не менее, он продолжил играть именно в них. В итоге все штрафы взял на себя Nike, при этом выплачивая Джордану ежегодный гонорар в 500 тысяч долларов. Кроссовки этого бренда популярны до сих пор и каждый год приносят фирме доход в 300 миллионов долларов. Джордан тоже «в доле», получая ежегодно по 90 миллионов долларов.

Другой пример грандиозной, но бесплатной рекламной компании был продемонстрирован в Чили. 5 августа 2010 года на одной из шахт Сан-Хосе произошла авария. В результате обвала породы под землёй оказались 33 человека. О спасательной операции, которая длилась почти 3 месяца, рассказывали телеканалы всего мира. В течение этого времени шахтёров снабжали едой и водой. Люди по всей стране и даже за её пределами собирали для шахтёров гуманитарную помощь и наблюдали за ходом спасения. Компания по производству очков Oakley послала шахтёрам вместе с провиантом и необходимыми вещами ещё и свои фирменные солнцезащитные очки, казалось бы, совершенно бесполезные в данной ситуации. Но когда спустя 3 месяца шахтёров подняли на поверхность, оказалось, что за время, проведённое под землей, их глаза отвыкли от света, поэтому все они в момент выхода наружу надели те самые очки. Лица спасённых шахтёров в очках Oakley были показаны по многим телеканалам, напечатаны в большинстве журналов и газет.

А мы между тем уже перебрались в США. Здесь ожесточённо конкурируют между собой два больших издательства, ежемесячно выпускающие справочники типа «жёлтые страницы». Рынок очень тесен, в ход идёт черный пиар, демпинг, переманивание друг у друга работников. Но ни одна из этих мер не помогает, компании не уступают друг другу ни в чём.

Что касается потребителей, то они, как правило, покупают сразу оба справочника, не отдавая ни одному из них своего предпочтения. Оба справочника содержат фактически одну и ту же информацию и стоят недорого – около одного доллара. Офисные работники имеют на столе сразу по два разных справочника и пользуются тем, который попадается под руку первым.

Конкуренция между издательствами продолжалась бы ещё долгие годы, если бы одно из них не пригласило внешнего консультанта (специалиста по подобным проблемам), при этом заплатив за его услуги огромное вознаграждение. Оценив ситуацию, он предложил: «На следующий месяц выпустите справочник меньшего формата, но чтоб информации в нём было столько же, он должен быть маленьким, но толстеньким». Как вы считаете, стоило ли такое предложение миллиона долларов? Удивительно, но стоило: спустя два месяца после изменения формата конкурирующая фирма полностью разорилась. А дело тут вот в чём. Получив новые справочники, офисные работники положили их, как обычно, друг на друга. Но если раньше они тусовались на офисных столах как карты, поочерёдно оказываясь сверху, то когда один справочник остался большим и плоским, а второй стал маленьким, то сверху неизменно оказывался только один из них – тот что меньше. В конце месяца, перед покупкой свежих справочников, бизнесмены заметили, что весь месяц пользовались только верхним. Поэтому в следующий раз закупили только «нужное» издание.

А теперь перенесёмся на 100 с лишним лет назад. 1897 год. Герберт Дау только что основал компанию, занимающуюся производством широко применяющегося в медицине и производстве фото-киноплёнок бромида калия. Собственный способ его дешёвого производства он запатентовал. В какой-то момент спрос начинает падать и Дау решает выйти со своим товаром на английский рынок. Цена американского бромида составляет 36 центов за фунт. Европейские аналоги продаются дороже – по установленной немецким картелем цене в 49 центов. После отказа Дау играть по «европейским» правилам, его решают выдавить с рынка путём установления демпинговых цен. Чтобы разорить конкурента, в Америку из Европы начинают поставлять бром по цене в 15 центов, а потом в 12 и даже в 10. При этом европейские цены никак не изменяются. Что же в данной ситуации сделает Дау? А он полностью остановит своё производство и начнёт скупать дешёвый бром. Переупаковав, он запустит его продажи в Европе – «всего» по 27 центов. В итоге европейские потребители начнут получать продукт даже более дешёвый, чем тот, который делал сам Дау. В конечном итоге картель потеряет свой рынок, а Герберт Дау возобновит производство. Впоследствии точно таким же образом Dow Chemical завоюет рынок магния и красителей, а Дау приобретёт статус успешного борца с монополиями. В настоящее время Dow Chemical Company – вторая в мире по объёму продаж после BASF химическая компания.

Завершим мы наше небольшое путешествие в Москве начала XXI века. Эта история не связана с увеличением продаж или необычными способами победы над конкурентом. Но демонстрация тонкого понимания человеческой психологии позволяет нам упомянуть о ней в нашем материале. История такова. В небольшой офис, который некогда занимался ксерокопированием, переезжает новая фирма, занимающаяся совершенно другим бизнесом. Однако местные жители по привычке продолжали ходить туда с просьбой сделать им какую-нибудь копию. Спустя пару дней на дверь офиса вешают объявление: «Ксерокса нет!». Проходят сутки, и чуть ниже объявления появляется приписка: «Не было и не будет!». Ещё дней через пять объявление пополняется новой фразой: «И где есть – мы не знаем!». Спустя неделю объявление убирают, а на его месте появляется новое: «Ксерокопия: 1 лист – 1000 рублей». С просьбой что-то отксерокопировать сюда уже больше никто не обращался.

Подпишитесь на eRazvitie.org в Фейсбуке и ВКонтакте, чтобы не пропустить новые материалы.