– Андрей, для начала давайте обозначим, что такое кейс-метод и в чём его специфика?

Кейс-метод – это погружение обучаемого в какую-то конкретную ситуацию. В школе мы все решали задачки по математике, физике и химии. По сути дела, решение подобных задачек из области бизнеса – это и есть кейс-метод. Если говорить менее абстрактно, то кейс-метод – это способ обучения, при котором человек должен поставить себя на место какого-нибудь менеджера компании в какой-то конкретной ситуации. Обучающиеся должны эту ситуацию исследовать, разобраться в сути проблемы и предложить возможное решение. Кейсы основываются на реальном фактическом материале или же приближены к реальной ситуации. При этом они могут быть небольшими и очень крупными, с дефицитом информации или с её необходимым достатком. Формат разный, но суть одна.

Зародился кейс-метод в 1924 году в Гарварде при разработке программ бизнес-обучения для аспирантов. На фото: одна из аудиторий Гарвардской бизнес-школы. Возможно, это то самое место,  где было разобрано наибольшее число кейсов.

– Какие навыки развиваются с помощью кейс-метода?

Их шесть. Это структурное мышление, широта анализа, глубина анализа, мастерство презентации результатов, мастерство командной работы и мастерство работы с возражениями.

– Хороший кейс и плохой кейс. Чем один отличается от другого?

В большинстве случаев плохой кейс – это только постановка задачи. В российском образовании такие кейсы «всплывают» очень часто, и, как правило, всё их содержание сводится к одному: нужно сделать то-то и то-то. Использование подобных кейсов означает, что у их создателей не было желания, сил или возможностей предоставить ребятам всю необходимую для решения информацию. Как результат, решение кейса сводится не к анализу и проверке какой-то ситуации, а к тому, что ребята просто «сидят» в Интернете, пытаясь найти недостающие данные. Информация, скорее всего, так и не находится, а решения кейсов становятся абсолютно никому не нужными.

Напротив, хороший кейс – это тот кейс, в котором изначально дано 80% необходимой информации. В принципе, этого количества бывает достаточно для решения. В то же время по оставшимся 20% действительно можно проверить умение учеников искать недостающую информацию или их конкретные знания.  В своём большинстве хорошие бизнес-кейсы рождаются только в партнёрстве академических преподавателей и менеджеров компаний.

Кейс-метод позволяет развить шесть основных навыков: структурное мышление, широту анализа, глубину анализа, мастерство презентации результатов, мастерство командной работы и мастерство работы с возражениями.

– Кейс – это попытка решить задачу, которая уже кем-то была решена, либо это открытая задача, решение которой требуется в настоящий момент?

Применяются оба варианта. Первый – классический подход, которого придерживается, например,  Гарвардская школа бизнеса, да и всё кейс-образование США в целом. Там среднестатистический магистрант или участник программы MBA решает за год, наверное, 300-400 различных кейсов. Каждый раз он изучает новую, но кем-то уже разрешённую бизнес-ситуацию, и на ней учится. Поэтому кейсов там используется очень много.

Но есть и второй подход – это отработка ситуаций, решения которых ещё не существует. Задача –прийти к этому решению – с тем, чтобы показать свои лучшие креативные способности, в том числе и в умении решать сложные задачи. Мы в большей степени ориентируемся именно на этот подход, хотя и применяем их оба.

– Но ведь когда решается задача, которая уже была кем-то решена, креативность может проявиться точно так же. Студенты же, как предполагается, этого решения не знают, и сами должны догадаться о том, что, например, Microsoft сделал в конкретной ситуации.

И да, и нет. А знаете, в чём фишка? Очевидным плюсом первого подхода, когда используются уже решённые задачи, является наличие большого количества данных для решения. Но креативность очень часто «завязана» на эмоциональную составляющую. И когда ребята знают, что решение, которое они должны предложить, может оказаться очень полезным для компании и, вполне возможно, в дальнейшем будет использовано, то на эмоциональном уровне такие задачи решаются гораздо интереснее, причём и для студентов, и для компаний. Недавно, например, мы написали кейс по одной из ведущих компаний в производстве товаров повседневного спроса, и сейчас её менеджеры претворяют в жизнь предложенные ребятами решения. Я не буду говорить, что это за решения, но в скором времени вы сами увидите их на полках магазинов. И таких примеров у нас накопилось достаточно много. А вообще это очень классно, – когда ты, ещё недавний студент, предлагаешь международному холдингу действительно интересную идею, а холдинг эту идею воспринимает и внедряет, пусть даже и несколько доработав с учётом своего многолетнего опыта.

– А помимо обучения кейс-метод где-нибудь ещё применяется?

По сути дела, любой менеджер крупной компании если и не каждый день, то в любом случае достаточно часто решает кейсы у себя на работе, в рамках осуществляемой им деятельности. Это самое главное. Поэтому если ты научился решать разнообразные кейсы, разбирать сложные ситуации, то работать тебе будет гораздо проще, твоя эффективность возрастёт в разы.

Ну а второй важный момент состоит в том, что в наиболее прогрессивных компаниях с помощью кейс-метода ведётся отбор персонала. Оптимальными формами кейс-метода в данном случае могут быть онлайн-тесты с использованием кейсов, личные кейс-интервью либо так называемые ассессмент-центры. Но можно проводить и кейс-чемпионаты – так, как это делаем мы.

Но нельзя забывать, что кейс-метод является лишь одним из инструментов процесса рекрутмента, который (процесс) я бы разделил на три составляющих. Первая – это проверка навыков, в ходе которой мы выясняем, например, умеет ли человек считать, способен ли он работать с текстом, всё ли хорошо у него с логикой. С этой целью применяются специализированные тесты. Вторая составляющая – личностное интервью, которое должно дать вам понимание того, подходит ли вам этот человек и есть ли у него реальный интерес к работе у вас. Наконец, третья, – это кейс-методы. Они призваны поставить человека в рабочую ситуацию, образно говоря, сделать небольшой тест-драйв. Человек вроде бы хорошо мыслит, замотивирован работать, но в ходе тест-драйва с использованием кейс-метода может выясниться, что он не подходит – теряется при попадании в проблемную ситуацию, не способен разобраться в исходной информации и структурировать её.

– Хорошо, давайте теперь поговорим о вашем проекте – национальной лиге кейсов Changellenge >>. В чём суть этой идеи и как вы к ней пришли?

Если сформулировать коротко, то Changellenge >> – это система подготовки сильных ребят к практике. Сегодня 98% отказов молодым специалистам в работе в лучших компаниях происходят по причине «недостаточно опыта» или «недостаточно навыков». Мы эти пробелы как раз и ликвидируем.

Наш проект состоит из множества составляющих – от проведения подготовительных лекций до крупных кейс-чемпионатов. К идее Changellenge >> мы шли достаточно долго. Когда я и ещё несколько ребят только заканчивали обучение в своих вузах, нам было интересно разобраться в проблемах нашего образования. Кроме того, мы думали, чем можем быть полезны в будущем.

Естественно, достаточно быстро пришли к выводу, что одна из больших проблем отечественного образования – сфокусированность на теории. Теория есть, а практики нет. И мы начали думать, как решить эту проблему и улучшить ситуацию. Проанализировав международный опыт, поняли, что в развитых странах основным способом дать практику является использование технологии кейсов. Собственно, эту технологию мы и начали продвигать.

Самым очевидным способом сделать это было внедрение кейс-методов в вузовские программы обучения. Но в реальности это оказалось невозможно, поскольку для ведения таких программ требовалось большое количество практикующих бизнесменов, точнее, представителей бизнеса в рамках вузов, что в России 2007-го года (да и сейчас тоже) было малореальным – у нас даже практикующих теоретиков больше, чем преподающих практиков.

Стали думать дальше и нашли интересное решение – проведение кейс-чемпионатов. Схема такая: мы совместно с представителями бизнеса разрабатываем кейсы. В рамках организуемого чемпионата эти кейсы отдаются на решение студентам. Проверяют предложенные варианты решений не преподаватели, а те самые бизнесмены, которые участвовали в подготовке кейсов. Этот подход оказался выгоден всем. Студенты проходят предварительную подготовку к кейс-чемпионату, наращивая свои практические навыки, а в ходе самого чемпионата могут заявить о себе перед потенциальными работодателями и даже получить приглашение на работу. Бизнесмены могут отобрать наиболее перспективных студентов под реализацию собственных проектов, а также решить существующие проблемы их бизнеса – на чемпионат в качестве кейсов в большинстве случаев выставляются открытые, нерешённые задачи. А вузы, ребята которых принимают участие в соревновании, получают свой плюс: поскольку благодаря Changellenge >> студенты стали устраиваться на работу в престижные компании, это позволяет вузам улучшать свои KPI.

Первый чемпионат мы организовали в 2007 году в Москве, а с 2011 года стали проводить его также в Санкт-Петербурге, Новосибирске, Екатеринбурге и Казани. А сейчас вот добрались и до Казахстана.

– Как часто проходят чемпионаты?

Сейчас мы проводим в среднем 15 чемпионатов в год – от очень крупных, таких как Всероссийский чемпионат Changellenge >> Cup Russia, в котором ежегодно принимают участие до пяти тысяч конкурсантов, до относительно небольших – чемпионатов отдельных городов и даже отдельных компаний. К примеру, Кубок Москвы Changellenge >> Cup Moscow собирает около трёх тысяч участников. Иногда затрагиваем и школьников: не так давно для «Газпром нефти» мы провели Турнир по решению исследовательских задач «Умножая таланты», в котором приняли участие 1200 ребят из 600 школ России.

Если подводить какие-то итоговые цифры, то в течение года через участие в чемпионатах Changellenge >> проходит более 20 тысяч человек. Всего же за время нашего существования таких ребят наберётся, наверное, уже более 50 тысяч.

– А каким образом на чемпионат подбираются конкурсные кейсы?

Критериев для отбора три. Во-первых, кейс должен быть реальной задачей, а не каким-то сферическим конём в вакууме. Во-вторых, эта задача должна быть интересна студентам. И в-третьих, вся информация, необходимая для решения кейса, должна быть доступной.

– Но речь ведь в любом случае идёт о бизнес-кейсах?

Не обязательно – всё зависит от конкретного чемпионата. Если говорить, например, о кейс-турнире для технарей – Всероссийском чемпионате по решению инженерных, металлургических, нефтегазовых и IT-кейсов Changellenge >> Cup Technical, – то там тематика заданий, конечно, имеет уже инженерную направленность.

– А в чём специфика инженерных кейсов?

Здесь я сошлюсь на одно исследование, которое провели совместно, если не ошибаюсь, школа управления Сколково и Объединённая авиастроительная корпорация. Они выясняли, какие навыки нужны хорошему инженеру. А в итоге вышло, что пять из шести основных навыков – это, как и в бизнесе, так называемые soft-skills, то есть навыки, которые позволяют быть успешным независимо от специфики деятельности, которой человек занят. Это: умение работать в команде, умение руководить крупными комплексными проектами, знание иностранного языка, умение коммуникации и что-то ещё. Поэтому инженерные кейсы весьма схожи с бизнес-кейсами, с той лишь разницей, что рассматриваются в них конкретные инженерные задачи. Допустим, на каком-то карьере занято столько-то рабочих и используется столько-то самосвалов и экскаваторов.  Главный инженер считает, что техника используется неэффективно. Как с этой проблемой будете бороться вы?

– Как показывает жизнь, ошибки совершают даже очень маститые управленцы. К примеру, практически никто не верил в успех Илона Маска с проектом Теслы, а у того всё получилось. С учётом этого насколько высока гарантия, что на кейс-чемпионате в качестве победителей выбираются действительно наилучшие варианты решений, а что-то очень неординарное, но действительно сто́ящее не остаётся без внимания? Ведь, насколько я понимаю, кейс-метод – это далеко не математика, в которой два плюс два всегда равняется четырём, и однозначно правильного решения в нём не может быть в принципе.

Да, это так: единственного правильного ответа в кейсах не бывает. Более того, в разных ситуациях одно и то же решение может быть разным по уровню верности: одному клиенту больше подходит одно, другому – другое. Поэтому для оценки правильности решения мы вырабатываем набор критериев, в соответствии с которым судьями чемпионата и определяются победители. Задача участников – найти решение, которое было бы правильным с точки зрения этих критериев. И это, кстати, тоже очень важный опыт – понимание критериев оценки и подстраивание под них своих решений.

– Вы упомянули, что перед участием в чемпионатах студенты проходят достаточно серьёзную подготовку. Расскажите, как это происходит?

Наше обучение строится вокруг трёх аспектов. Первый – это наш сайт, где выложены необходимые для построения сильной карьеры материалы, к примеру, инструкции и советы, как повысить свои аналитические способности. При этом очень много взаимодействия идёт онлайн. Второй аспект – это серии лекций, которые мы совместно с практиками из компаний проводим на площадках ведущих вузов страны – рассказываем, как строится бизнес и на что следует обращать внимание; разбираем ключевые навыки для решения кейсов и непосредственно обсуждаем разнообразные кейсы, как правило, в присутствии представителей компаний. Ну и третий аспект – это собственно проверка полученных на лекциях знаний в рамках кейс-чемпионатов, возможность показать себя и оценить свои силы.

– И как долго это обучение длится?

У нас есть два формата подготовки. Первый – это структурированная система, когда специализированные курсы проводятся дважды в год, в рамках летней и зимней школы Changellenge >>. Классные занятия длятся 21 день, после чего студенты получают полгода практики на кейс-чемпионатах. Этот вариант сопряжён с определёнными финансовыми затратами, примерно такими как и любые другие образовательные курсы.

Тем, кому такой способ по каким-то причинам не подходит, мы предлагаем воспользоваться неструктурированной системой подготовки. В этом случае студенты посещают какие-то отдельные лекции и участвуют в нескольких чемпионатах – в течение примерно полутора-двух лет. Такой вариант абсолютно бесплатен.

– Когда Генрих Альтшуллер создавал ТРИЗ – теорию решения изобретательских задач – он проанализировал огромное количество примеров того, как инженеры приходили к каким-то новым техническим решениям. На основании этого ему удалось выявить общие подходы и разработать ряд алгоритмов, использование которых серьёзно упрощает процесс изобретательства, делает его более эффективным. А существуют ли алгоритмы, позволяющие решать бизнес-задачи, и учите ли вы этим алгоритмам студентов?

Какого-то единого алгоритма для решения кейсов не существует. Да и даже если бы он был, то не представлял бы никакой ценности, потому что так же как и вам, он бы наверняка был известен и вашим конкурентам. В итоге вы бы знали, как в данной ситуации поступит ваш конкурент, а он бы знал, что сделаете вы, и от этого никто из вас не получил бы никакой выгоды. В бизнесе важен уникальный подход – из тысячи вариантов идей вам нужно выбрать ту, которая сработает в данный момент в данных условиях. С другой стороны, есть хорошо известный в консалтинге инструмент решения бизнес-задач. Это – построение дерева решений (в английской практике Issue Tree; также он известен под названием «Пирамиды Минто» в честь первой женщины-консультанта Барбары Минто, его разработавшей), при котором свою проблему вы разделяете на отдельные элементы, тем самым упрощая анализ, и, основываясь на опыте, выдвигаете определённые гипотезы, которые могли бы служить решениями в рамках вашего дерева. Затем вы проверяете эти гипотезы, оставляя только те, которые  подтвердились. Это и будут ваши решения проблемы.

Для построения дерева решений вы можете использовать уже ранее опробованные подходы – так называемые фреймворки. Но опять же, эти фреймворки работают лишь в очень узких случаях, поэтому грамотные консультанты пользуются не каким-то конкретным фреймворком, а их компиляцией, разрабатывая под новый консалтинговый проект свой уникальный фреймворк с уникальным набором характеристик.

И всему этому мы наших студентов тоже учим. Важная вещь: этот подход может быть полезен любой, не только консалтинговой компании, он позволяет формировать так называемый дух консультанта, способность структурно мыслить и аргументированно принимать те или иные решения.

Ежегодно национальной лигой кейсов Changellenge >> проводится в среднем 15 кейс-чемпионатов, самым крупным из которых является Всероссийский чемпионат Changellenge >> Cup Russia, привлекающий к участию до пяти тысяч конкурсантов. Каждый такой чемпионат – это хорошая для ребят возможность заявить о себе непосредственно перед потенциальными работодателями – топ-менеджерами крупнейших российских и международных компаний.

– Ну и тогда вопрос в заключение: проведение чемпионатов вы осуществляете за счёт средств компаний-партнёров. Что это за компании, насколько сложно они шли на контакт с вами, и каким образом вы убеждали их вкладываться в то, что делали?

Начиналось всё очень и очень сложно: чтобы выстроить взаимоотношения, нам потребовалось порядка пяти лет. Мы обращались к высшему руководству корпораций, убеждали их в преимуществах нашего подхода, организовывали целые тест-драйвы наших услуг. А предлагали мы им три вещи: а) альтернативу в способе подбора персонала; б) развитие бренда работодателя; в) значительно более высокую подготовленность наших ребят по сравнению с обычными студентами – просто потому, что у них есть не только теория, но и практика. При этом обсуждали не столько соревнования, сколько весь проект в целом, всю нашу платформу. Как я уже говорил, помимо чемпионатов она включает в себя также наш сайт, лекции и учебные материалы.

Что касается перечня компаний, с которыми мы сейчас сотрудничаем, которые помогают нам проводить чемпионаты и которые с нашей помощью подбирают себе перспективные кадры, то это всем известные гиганты – лидеры в своих областях. Например: Danone, Unilever, Mars, The Boston Consulting Group, PwC, EY, Лаборатория Касперского, МТС, Райффайзенбанк, Норильский никель, General Electric и целый ряд других. Наш опыт работы показывает, что в среднем только 1-2% соискателей, подавших свои резюме в эти компании, в итоге получают работу. Самой частой причиной отказа молодым специалистам служит отсутствие у них необходимого практического опыта. И мы с помощью кейс-метода этот самый опыт им и нарабатываем. Во время чемпионатов работодатели в лице топ-менеджмента имеют возможность этот опыт оценить и пригласить понравившихся студентов к себе на работу. Достаточно часто именно так и происходит.

Подпишитесь на eRazvitie.org в Фейсбуке и ВКонтакте, чтобы не пропустить новые материалы.