Менеджер открытия. Практика управления инновациями
Текст: Айдар Фахрутдинов | 2014-04-01 | 4173
Бизнес по утилизации автомобильных покрышек в России развивается достаточно активно. О некоторых его тонкостях нам рассказал Константин Сауров – руководитель проекта по производству оборудования для утилизационных предприятий. Данный проект заинтересовал нас не только применением ряда инновационных технических решений, но и использованием оригинальной управленческой концепции.

 

– Константин, расскажи, в каком состоянии сейчас находится рынок оборудования для утилизации покрышек?

 

Рынок станков по утилизации покрышек очень похож на слоеный пирог, и разрывы между его слоями очень велики. Самый верхний слой, больший и могучий – шредерные станки. Шредер стоит порядка 100-150 миллионов рублей, хотя встречаются и более дорогие модели – в зависимости от использованной технологии и топлива, на котором они работают (электричество, бензин, газ или мазут). Это большие мясорубки, которые распространены, например, в Западной Европе, так как там уничтожение отходов строго централизовано. Представьте, что стоят такие махины в трёх или четырёх местах Европы, и туда поступают покрышки со всех остальных точек. Организаторами всего этого выступают, скорее всего, производитель и муниципалитет.

В нашей стране тоже есть несколько подобных заводов, например, в Чехове, собирающих сырьё, правда, совсем по иной схеме.

В Европе в стоимость шины уже включена цена её утилизации, которую платит производитель. Но по факту получается так, что все затраты несёт сам покупатель. Лично мне такая идея не нравится, но мы тоже постепенно к этому идём.

Верхний слой пирога оборудования по утилизации шин внешне самый сладкий – с точки зрения его объемов. Но с точки зрения доходности и окупаемости – схема длинная, так как узкое место этого бизнеса – сырье. Пока найдешь, пока доставишь нужный объем резины – 9 месяцев при полной загрузке шредер себя окупает, а уж потом, кому повезёт столько сырья собрать – может быть, пойдёт в плюс. В итоге, как это и бывает при таких масштабах – маленькая маржа даёт в идеале здоровую сумму, хотя в процентах это и мизер.

В следующем слое оборудования находятся станки, работающие на основе самых разнообразных, от шредерных до химических, технологий. Кстати, последние, при внешней яркости и «экологичности», оказывается, экономически не так уж и интересны. Минус – нет преимуществ шредера, но есть все недостатки необходимости собирать большие массы сырья для окупаемости. Я, как менеджер, за такие технологии не возьмусь – помимо прочего, могут возникнуть проблемы с СЭС, пожарниками и т.п. Производственное оборудование под такие технологии стоит в пределах 17-40 миллионов рублей. И это по-прежнему цех, хотя уже и не такой большой, как в случае со шредером.

Европа этим слоем оборудования уже не интересуется, а прорабатывать решения для стран третьего мира хочется далеко не всем. Поэтому среди такого оборудования обязательно попадается что-нибудь китайское. Соответственно, часто ломается, при всем уважении к быстроразвивающемуся качеству продукции этой страны.

Утрированно, если большие шредеры – государственный уровень, то эти технологии якобы для среднего бизнеса.

Третий слой – динамично развивающийся рынок станков стоимостью 7-8 миллионов рублей. Это очень небольшие по объёму агрегаты, которые работают, как правило, на простой фрезерной технологии. Площадь, которую занимает такой станок, не больше 6-8 квадратных метров. Он, как правило, представляет из себя куб: фреза с ножами, привод, движок и подающий штырь с диском, на который насаживаются колёса. Фреза крутится, колесо подаётся и иногда тоже крутится, но в обратном направлении.  Резиновая крошка летит в разные стороны. Между прочим, разброс готовой продукции в процессе ее изготовления и забивание всех движущихся поверхностей станка – основная проблема этой технологии. Попадание крошки в сочленения, на привод, в мотор, в механизмы подачи – все это ведёт к останову и, в лучшем случае, необходимости чистить, в худшем – чинить. В общем, после реза крошка ссыпается вниз, по транспортёру катится к месту, где её начинают трясти на так называемом грохоте, чтобы убрать текстиль, и пропускать через магнитный уловитель, чтобы убрать металлический корд. Дальше крошка пропускается через сито, разделяясь на мелкую, покрупнее и самую крупную. Так производится деление на фракции. Чтобы обслуживать этот станок, достаточно двух человек за смену.

 

– Из чего вырос проект, над котором вы сейчас работаете?

 

История этого дела началась с идеи двух братьев-предпринимателей, гениальных русских Левшей из города Тула. Один из них – артиллерист, другой – медик. Не только по образованию, но даже по типу мышления: один новатор, самоучка-конструктор, быстро реагирующий на проблему; а второй – педантичный менеджер-хозяйственник. Они купили станок – типовой, миллионов за семь, на фрезерной технологии, известной еще с тридцатых годов прошлого века. Рабочие, которые монтировали этот станок, собрали его, запустили, перекрестились, выключили и уехали. Ребята снова включили станок – через два часа он сломался и не работал целый год. Обычная история. На моей памяти нечто подобное случалось уже у несколько моих знакомых.

А им разрисовывали, что технология хорошая, простая. Визуально они купили – железный ящик. Но если его открыть, то там внутри творится просто ужас – фреза разбалансирована, мотор и приводы – в зоне реза, крошка разлетается в разные стороны, забивает всё, что можно забить, всё блокирует. Фреза проворачивается с усилием, что-то рвется, что-то ломается. Минут 15-20 станок режет, потом минут 10-15 тратится на то, чтобы залезть внутрь станка и щеткой всё прочистить. То есть станок сколько режет, столько и простаивает. Кроме того, тратится достаточно существенное время хотя бы просто на перезарядку – насаживание шин на тот самый штырь-податчик.

Ребята за год превратили станок в совершенно другой – устранили все косяки и изменили то, что им не нравилось в технологии работы.

Братом-артиллеристом была предложена другая концепция подачи колёс – теперь она осуществлялась на платформе, которая вращается вокруг оси. Платформа повернулась – одно колесо пошло на резку, другое – на замену. Колесо порезалось, сработала автоматика, и за это время уже подготовилось другое колесо. И так раз за разом: пока одно меняется, другое режется. Потерь времени между резкой нет, объем реза увеличился. Поэтому станок стал нарабатывать в четыре раза больше, чем раньше.

 

Ребята изолировали всё, что раньше забивалось: мотор, привод, подшипники, в итоге снятие с фрезы всех дополнительных нагрузок позволило уменьшить мощность двигателя и, соответственно, его потребление. Стало возможным подключать станок к обычной розетке, так же, как чайник. Заземление, конечно, желательно, но 360В уже не требуется. В этом смысле станок стал будничным, его фактически выдернули из разряда промышленного оборудования.

В довершении была решена проблема мобильности станка. Он получился легким (3 тонны), с малым потреблением электроэнергии, с ускоренной утилизацией покрышек. Всё вместе это дало такой эффект, что он даже всех напугал.

Еще одна составляющая, которую сделали ребята – обратная связь. Мало того, что станок работает по алгоритму, который контролируется с помощью различных датчиков, которые следят за резом, контролируют температуру кромки реза, дымность и прочее. Так теперь станок еще и управляет этим процессом с помощью специально разработанного ПО. Раньше рез происходил так: на крутящуюся фрезу под давлением (чтобы обеспечить прижатие) подавалась покрышка. То есть пережал – пошел дым, и началось спекание, а вместо крошки получился брак. Не дожал – резка осуществляется очень медленно, и это, разумеется, тоже плохо. Всё время должна выдерживаться некая серединка. А в это время в покрышке может быть обычная резина, плотная резина, недоваренная резина, тряпки, металлокорд, застрявшие гвозди и камни и много всего прочего. С какой силой давить на ножи, чтобы и их не сломать и рез обеспечить? Теперь подача колёс работает на пневматике – как амортизаторы на автомобиле. Или как человек, качающий бицепс в спортзале. Станок действует исходя из показаний датчиков – убирает, прижимает, приподнимает, опускает. Это обеспечивает рез, а не плавление. Исключаются удары, которые могут повредить ножи. Необходимость в ремонте резко сокращается. То есть, в принципе, сделали первый шажок к роботизации.

Наконец, последняя, но самая главная доработка – это фреза. На обыкновенных станках ножи крепятся к фрезе под углом 90 градусов. Фреза вращается, и ножи ударяют по резине. Из-за ударов они часто ломаются – замена 14-15 % ножей за смену на типовом станке является нормой. Затраты на ремонтные работы и на стоимость материала существенны.

Возьмите нож и бейте хлеб. Или давите. Потом начните его резать. Резать лучше, чем давить или бить – в смысле, быстрее отрежешь то, что нужно. С шиной – аналогично. Если нож не под тем углом – колесо об него бьется. А не режется им. Колесо нож ломает, а не изнашивает постепенно.

Чтобы этого избежать, ребята сделали принципиально иное крепление – во фрезе просверлили дыры, и в эти дыры вставили двухчастевые бобышки, а уже в них под углом поместили ножи. Оставили торчать только маленькую кромку, а прокладками обеспечивали тот угол наклона, который был нужен. Ножи ломаться перестали. Правда, на последней стадии выяснилось, что из-за такого способа решения стала страдать фреза, потому что крутящееся, махрящееся металлокордом колесо стало бить по ней на больших скоростях. Где-то через 5-6 дней постоянной работы фрезу начинало выбивать. Вариантов решения этой проблемы масса, и мы сейчас их быстро прорабатываем.

Так станок, основанный на примитивной технологии 30-х годов, превратился в агрегат, который можно использовать в современном мире. Цель – сделать станок для неквалифицированных рабочих (нажал кнопку и все работает) – была достигнута. Нет необходимости каждый раз что-то поправлять, налаживать. Такое оборудование может быть востребовано и у нас, и в странах третьего мира.

Этот станок собирается и чинится в гараже. В нём даже есть детали от «восьмёрки», но нет практически ничего, что нужно заказывать из Америки, кроме фрезы и ещё пары элементов.

 

– На каком этапе проект находится сейчас?

 

Конструктивные работы уже закончены. Станок вылизан, осталось довести только несколько мелочей. Существует опытный образец, который мы запустили и опробовали. Сейчас в Туле на оборонном предприятии по нашему заказу делают промышленный экземпляр.

За время работы над станком было пройдено большое количество этапов. Изначально не было конструкторской документации, описанных требований, паспорта станка. Мы не знали, каким образом нужно оформлять всё, что связано с документами по технике безопасности, составлять инструкции к станку. Мы подали 8 патентов на разные элементы для того, чтобы хотя бы по минимуму  защитить этот станок от мгновенного копирования и клонирования.

 

– Какой ожидается уровень спроса на этот станок?

 

Это станок для частного предпринимателя, для малого бизнеса. Мы на этом рынке уже три года. С учетом имеющегося и появляющегося ежегодно объема сырья и наличия на рынке крупных игроков и конкурентов из того же сегмента, что и мы, по оптимистичным предположениям, в России мы сможем продать до 160 станков – это максимум, который поглотит рынок. Но на сегодня у нас есть предварительные заявки пока только на 40-50 таких станков, в том числе 10-15 – не из России.

Спрос появился потому, что надежность станка повысилась, а себестоимость продукции упала. Себестоимость килограмма крошки получается в районе 8 рублей – при средней себестоимости на рынке в 14 рублей и при цене крошки от 21 рубля. Станок отбивается за квартал при полноценной работе, и поэтому он становится актуальным для любого предпринимателя.

Интересный момент заключается в том, что станок можно продавать и тем, кто пользуется шредерами. На фоне шредера он стоит копейки, но его можно использовать в межремонтный период и период простоев. Бывают и периоды, когда большой станок включать невыгодно – стоимость затраченного электричества будет больше, чем произведённой продукции. А этот станок работает практически от бытовой сети, перевозится на обыкновенном грузовом автомобиле, достаточно прост в эксплуатации, ремонтопригоден, все запчасти известны, недороги и есть в доступе.

Станок, а точнее машину уничтожения, мы собираемся продавать по четыре миллиона рублей. Рынок сбыта уже подготовлен, проработаны возможные бизнес-схемы и логистика. С несколькими бизнес-партнерами подписаны соглашения на условиях, что с них – рынки сырья и сбыта, а с нас – технологии.

Вообще у нас заложено три типа продаж: просто продажа станка целиком с грохотом и просеивателем; продажа машины уничтожения (с обратным забором полуфабриката – мы планируем создать централизованную сбытовую компанию); и совместный бизнес, где мы вкладываем станок в качестве доли под будущие доходы. 

 

– Какова твоя роль в этом проекте?

 

Существует очень большая иллюзия, что в деле, которое называется «довенчурный проект» или «проект на стадии «долины смерти», можно обойтись только с помощью владельца идеи и инвестора. Все главные косяки реализации проекта являются следствием того, что инвестор вкладывает деньги, автор идеи их получает, и они оба находятся в представлении, что главное действие в проекте сделано. В теории – да, а на практике – нет. Мало в проекте конструктора и инвестора. Еще нужен человек, который будет поводырем этим участникам проекта от стадии его конструкторской разработки до стадии продажи продукта. Команде проекта нужны совершенно разные знания: конструктор, технолог, инженер, логистик, проектант бизнеса, венчурный финансист, венчурный капиталист. Плюс ко всему состав партнёров постоянно меняется, следовательно, меняются и корпоративные взаимоотношения. Но самый главная причина появления синергирующей менеджерской роли в проекте – то, что для каждого участника результат проекта будет разный.

В представлении нашей команды, участником которой мне посчастливилось стать, по уровню «безбашенности» таких менеджеров можно поделить на две категории: менеджер открытий и менеджер актива. В одном случае субъектом управления является открытие, ещё не ставшее технологией, а в другом – воплощенная технология, не ставшая еще бизнесом.

Менеджерить открытие можно одним способом – довести его до стадии отработанной технологии.

Менеджерить актив можно разными способами. Можно продать патент, а можно сделать бизнес на основе патента и продать компанию, владеющую патентом. Третий вариант – это ничего не продавать, кроме товара на основе технологии актива, в нашем случае это - крошка, станок. Но если утилизировать результаты управления активами можно по-разному (тремя описанными способами), то открытие утилизируется всегда только в технологию.

Владельцы открытия не всегда являются владельцами технологии. Точнее – почти всегда не являются. Когда открытие становится технологией, оно меняет свою стоимость со стоимости открытия на стоимость технологии. И вот в этот момент времени владельцы открытия получают навар и уйдут из проекта. Это статистика. Я как-то прочитал замечательную книжку про калифорнийские стартапы (она так и называется – «Стартапы») и даже потом носил её на переговоры с владельцами идей, показывал им и говорил: «Ребята, вы иллюзий не стройте! Мы действительно обеспечиваем вам на входе в проект не менее 40% участия в капитале, но нужно привлечь столько денег, что на выходе больше двух процентов вам не останется!» В успешных проектах не больше 2% в конечной стоимости остается у владельцев идеи.

Так вот, в этом проекте я выступаю в роли менеджера открытия – веду первую часть дороги по доведению открытия до технологии. За мной придёт мой коллега, и я передам ему в управление актив. У меня есть в управлении другой проект – ООО «Современные системы управления», компания, которая реализует готовую технологию управления фондами и активами. Этот проект я, по поручению нашего сообщества, веду уже как менеджер актива. Потому что там уже есть технология, её нужно просто доразвить до возможности тиражирования. Это и есть цель управления активом – раздуть его до такой степени, чтобы продать на максимуме. Менеджер в этом смысле всегда заложник того, как рынок оценивает стоимость актива или открытия.

У нас в сообществе есть табличка, где по гибридной методике, на основе трудов Чернышева и Капустяна, описана деятельность, которая должна вестись командой менеджера открытия для его перевода от стадии к стадии. Там приведены все действия, которые менеджер открытия должен совершать как менеджер: чтобы конструктор всё сделал вовремя, технолог в нужный момент всё подхватил, и, при необходимости, подтянулись другие контрагенты. Вот в этом, собственно говоря, и заключается текущий менеджмент в «долине смерти». От простых и банальных бюджетов до утилизации конструкторских совещаний. От простых переговоров с дилерами до сложных переговоров с оценщиками стоимостей. От бухгалтерской инвентаризации до оценки стоимости в залогах при получении дополнительных финансовых ресурсов.

Отдельной тяжелой работой является выявление потребности в конкретном ресурсе на конкретной стадии, распаковка этого ресурса и его удержание. Приведу пару примеров.

Резина неоднородна. Вопрос: какой жесткости должен быть нож для среднестатистического успешного разрезания среднестатистической шины? Четыре лаборатории, которые мы подтягивали, не смогли дать однозначного ответа. По датчикам выходило так, что как только плотность чуть изменилась (а изменялась она постоянно), сразу нужно менять нож. То есть делать это каждую секунду. А эффективность станка определяется его выработкой. Поэтому нож для меня очень актуален. Но один дед написал какую-то формулу и сказал: «Не панацея, но в среднестатистическом бардаке будет так, зуб даю». Жёсткость ножа должна быть такой-то для одного диапазона плотности резины, и такой-то – для другого.

Мы сделали простой вывод: если мы будем знать типовую, по статистике (плюс-минус), плотность резины грузовиков и легковых автомобилей – импортных и наших, то сможем обойтись тремя комплектами ножей для разных типов резины, чтобы снять эту проблему.

Знал ли я до начала разговора с лаборантами про плотность резины и вообще про такую проблему? – нет! А чуть позже я даже не мог представить, что корд будет выбивать вместе с искрой часть фрезы и создавать дисбаланс подшипника. Я в этом не образован. Но знал ли наш главный конструктор, что возникнут эти проблемы? – тоже не знал.

Эти проекты тем и характеризуются, что для них подбираются такие ресурсы, такие люди, у которых время реакции на непрогнозируемое событие является очень коротким. Либо потому, что они сами сообразили, либо потому, что поняли, где взять ресурс, чтобы он устранил эту проблему.

А теперь другой пример. Выдал нам завод конструкторскую документацию – огромная кипа бумаг! Но что мне с ней делать – я в этом ничего не понимаю. Верю – хорошие люди, но проверить всё-таки надо. Три разных коллектива работали над проверкой конструкторской документации и выдали три разных версии. Самое ужасное было отдавать эти версии тем, кто документацию разработал. Что там было! Вначале меня обвинили почти что в предательстве Родины, в невежестве, в том, что я такие вопросы вообще задавал, да ещё и другим показывал – это ж как свою жену другому отдать.

Но менеджер должен выдерживать бои такого порядка, всегда быть либо явным связующим звеном, либо демпфером между теми ресурсами, которые идут к общему рецепту. Отсутствие такой роли у венчурных фондов для меня лично является гарантией того, что конкурентов у нашего сообщества нет. Не у меня, как у меня, а у нашей организации, которая, конфигурируя любой проект - такую роль в него закладывает. 

 

– Стал ли этот проект шагом развития лично для тебя?

 

У меня в голове сильно поменялась одна вещь. Я всегда говорил: «ставить на проект, в качестве менеджера открытия, человека без технического образования нельзя». Но у меня у самого нет инженерного образования. Поэтому я спасаюсь двумя вещами: самообразованием и непрерывным общением с инженерами.

Зайди на факультет менеджмента и скажи, что вам нужно читать инженерный консалтинг – тебя засмеют. А я считаю, что надо читать инженерный консалтинг, теорию управления промышленным производством и что-нибудь по конструкторской теории.

Но даже с опытом, даже со знаниями ты абсолютно не готов к ситуациям, которые могут возникнуть. И мой заход в этот проект можно объяснить только природной наглостью. Круг задач широк и без инженерного содержания очень сложно. Но проекты всегда требуют инженерного осмысления менеджером. Поставь на моё место инженера – проект накроется медным тазом. Потому что инженер будет всегда выбирать красоту вместо формальной эффективности. Все инженеры, на самом деле, художники, только по железу. Они хотят, чтобы всё было на пятерку. Но эта пятерка на рынке не нужна, нужную оценку определит только менеджер.

Порог понимания – что я смогу – тоже стал совершенно другим. И сейчас я автоматически страхуюсь от тех своих непониманий, которые не могу ликвидировать. Поэтому мне не надо становиться гением, мне нужно только чтобы меня не разводили.

И еще важно непрерывно учиться. Заходить в проект со словами «вот сейчас я сделаю супер» нельзя, нужно брать лопату в одну руку, книжку – в другую руку, и идти и читать, и копать.

 

– Отношения с владельцами открытия в ходе реализации проекта как-то поменялись?

 

Да – и цели, и интересы разъехались. В конечном итоге мы очень аккуратно, путем множественных танцев с бубнами, с их понимаемого согласия, вывели из активного участия в проекте обоих владельцев самой идеи. Потому что один из них гениальный конструктор, но с какого-то момента любое его изменение в конструкцию оттягивало сроки реализации проекта, увеличивало стоимость и являлось излишеством. Мы остановили его. Он понял. Я ему фотографии показал: было вот это, я тебе поверил – стало вот это. Потратил столько-то. Потом ты переделал вот это, тоже изменил стоимость. Ещё раз? Нет, давай остановимся! Остановили. На следующем шаге уже второй брат достиг того уровня, когда сказал: «Дальше я не компетентен. Разговаривать с заводом, как менеджеру, мне не нужно, а как технолог или инженер я не могу». Вообще, ребята в проекте получили развитие гораздо большее, чем я сам – они молодцы.

 

– Как по-твоему, почему в России мало примеров доведения идей до реализации, в чем разрыв?

 

Весь балаган начинался с простой мысли: стране жутко не хватает инноваций. Но смотреть, как этим занимаются крупные компании, очень грустно. Потому что компании ждут, когда к ним придут люди с проработанным венчурным открытием. И главная проблема страны состоит не в том, что у неё нет инструментов для венчуризации, ведь на самом деле венчурных фондов уже предостаточно. Дело в том, что инвесторы в венчурных фондах ведут себя не как венчурные, а как типовые банкиры или портфельные инвесторы. Они уже на входе на венчура хотят получить не только проработанную технологию, а макет бизнеса, который окупит вложения. И поэтому встаёт тромб. В свою очередь, венчурные менеджеры не умеют выдать инвесторам идею как готовый продукт, т.е. подогнать её под стандарты банкиров. Потому что и сами ещё не знают, что с этим делать, но даже если бы и знали – продукт к этому не готов.

Идеи есть, многие из них лежат на поверхности. Но менеджеры в эту область не идут, потому что не представляют, как потом за это можно будет получить деньги. Гораздо проще иметь дело с сырым бизнесом, чем с сырой технологией. Вот и получается вместо классического венчура – недо-франчайзинг. Но и это не все – в России возникает классический разрыв. Есть капиталисты, которые говорят: «Деньги есть», и есть ученые, которые говорят: «Дайте!»

А проводника посередине нет.

Почему так? А проблема в простом. Есть такая вещь как дорожная карта, и применительно к простым процессам все уже научились ими козырять. Могут написать дорожную карту хоть кипячения чайника. Но когда речь идет о сложной интегральной деятельности по проведению опытов, доведению до промышленного образца технологии и, одновременно с этим, оформлению собственности, изменению этой собственности, ведению корпоративной процедуры на основании сделанной оценки, то как превратить эту деятельность в технологию, не знает никто. Но и не пытаются туда зайти – в эту область менеджерения. Вместо реальной практики – система контроля на основе отчетов, вместо организации работы виртуальных (по сути) НИИ для разработки технологии на основе открытия – бизнес-план реализации проекта. Абсурд? Абсурд.

 

Фото из архива Константина Саурова