Нестандартный подход
Текст: Екатерина Хворова | 2014-04-01 | 6184
Топливные кризисы двадцатого века и ухудшение экологии Земли многих заставили задуматься о будущем топливе для автомобилей. Уже около полувека ученые ищут возможность заменить бензин и дизель на неч­то более экономичное и доступное. Помимо разработки газовых, гибридных и электрических автомобилей поиски сосредоточены на использовании в качестве топлива спирто-бензиновой смеси, водорода, солнечных и накопительных батарей. Существуют даже разработки автомобилей, использующих ядерные установки. Однако каждое направление имеет определенные проблемы, затрудняющие внедрение технологии в массовое производство.

Наиболее привлекательными с коммерческой точки зрения считаются гибридные автомобили. Однако по результатам расчетов, дополнительные затраты на покупку гибрида (относительно обычного автомобиля) составляют примерно $7 тысяч и, исходя из ежегодной экономии топлива на 25-40% (усредненно 350 долл.), окупаются примерно через 20 лет. Согласно исследованию маркетинговой компании R. L. Polk & Co., к гибридным автомобилям проявляют интерес 78% американцев, но 61% респондентов всё же отдают предпоч­тение традиционным машинам из-за высокой стоимости бензин-электрических моделей.

Альтернативой могли бы быть и электромобили, если бы не ещё более высокая стоимость, недостаточная ёмкость батарей и их длительная зарядка.

 

Нестандартное решение

 

Основная проблема электромобиля – высокая цена. Точнее, высокая цена его аккумуляторной батареи, доля которой в цене авто может сос­тавлять до 50%. Покупателю приходится в самом начале сильно переплачивать за электромобиль, потихоньку отбивая понесенные сверхзатраты на экономии топлива и стоимости технического обслуживания. На этом фоне две остальных проблемы выглядят не столь существенно: запас хода в 100-200 километров вполне приемлем для городских автомобилей, а длительная восьмичасовая зарядка вполне может осуществляться и ночью, причём по более низким тарифам.

Нестандартное решение, казалось бы, неразрешимой проблемы, нашел израильский предприниматель Шай Агасси.

Шай Агасси не был ни ученым, ни инженером, не имел никакого  опыта работы ни в автомобильном, ни в энергетическом секторах. Однако, будучи руководителем департамента по разработке новых продуктов немецкого SAP – третьей в мире независимой компании по производству программного обеспечения, – на Всемирном экономическом форуме Шай Агасси был избран в состав совета организации Young Global Leaders (YGL). Агасси вызвался работать в комитете по изменению климата и при подготовке презентации на конференции в Исландии в 2006 году совместно с доктором экологии из Массачусетского технологического института Андреем Заруром рассмотрел возможности развития электромобильной отрасли.

Сначала, в поисках безбензинового автомобиля, Агасси рассмотрел возможность использования в качестве топлива этанол. Однако при массовом его использовании в качестве топлива будет потребляться значительный объем растительного сырья, что потребует увеличения возделываемых земель и изменения структуры производимой в сельском хозяйстве продукции. Такое решение проблемы доступности и экологичности топлива для автомобилей могло спровоцировать не менее серьёзную ситуацию с продовольствием. От этанола отказались и рассмотрели возможность использования водорода. Он не подошел по экономическим и экологическим соображениям. Тогда внимание Агасси переключилось на электромобили и поиск не столько новых технических решений, сколько организационно-экономических.

Опыт работы в SAP позволил Шаю Агасси понять, как преодолеть препятствия на пути широкого внедрения электромобилей. Он понял, что для этого, прежде всего, необходима соответствующая инфра­структура, аналогичная по сути той, над которой он работал в IT-компании. В итоге во время одного из десятичасовых авиаперелетов из Тель-Авива в Нью-Йорк он придумал базовую бизнес-модель Better Place.

Реальные черты проект начал обретать на американо-израильской конференции лидеров в Вашингтоне в декабре 2006 года, на которой был и заинтересовавшийся проектом Шимон Перес (тогда ещё премьер-министр Израиля). Через две недели по настоянию Переса Шай Агасси уже активно общался с властями и деловой верхушкой Израиля.

Агасси посчитал, что если у авто будет возможность подзаряжаться при любой остановке машины, то это повысит их привлекательность для потребителя. Он учел, что автомобиль простаивает без водителя, как правило, когда он дома или на работе, то есть в местах, где есть электричество. При этом возможность подключить аккумулятор к розетке составляет несколько часов, и полученного заряда вполне достаточно для поездок по городу в обычные рабочие дни. Однако в поездке может случиться всякое, а застрять на дороге не хочется никому. Поэтому основная проблема, над которой он стал работать – увеличение дальности поездок на электромобиле. Решение, которое он предложил – создание разветвленной сети станций по замене батарей. Именно замене батарей, поскольку для экономии времени батареи должны не просто заряжаться, а быстро меняться на уже полностью заряженные: «Заезжаете, вынимаете пустую батарею, загружаете полную и едете дальше. Конечно, это делается автоматически, как на автомойке. Поднимается платформа, отключает вашу батарею, вынимает её, вставляет и подключает новую. Через пару минут вы опять на дороге. И едете дальше». При достаточно большой сети таких станций проблема ограниченного хода электромобиля отпадала сама собой, поскольку батарею можно поменять в любой момент в течение пары минут.

Такое решение натолкнуло Агасси ещё на одну гениальную идею – разделить права собственности на автомобиль и его батарею. В этом случае при покупке автомобиля потребитель будет платить только за сам автомобиль без батареи. Возможность пользования батареей для автомобиля может предоставляться специализированной фирмой, с которой покупатель заключает договор обслуживания. Батареи при этом выступают специфическим расходным материалом (примерно как автомобильные фильтры или свечи). При этом на «заправочных станциях» обслуживающей фирмы будут предоставляться услуги по замене пустых батарей на новые, полностью заряженные элементы.

Со своей идеей Шай Агасси обращался к правительствам нескольких государств. Первой страной, где ему пошли навстречу, оказался Израиль. Но  поддержку пообещали только в том случае, если найдутся 200 млн. долл. венчурного капитала и автомобильная компания, согласная на массовое производство таких машин. 

 

Идея получила признание и поддержку в альянсе Рено-Ниссан – в лице его главы, Карлоса Госна. Компания Рено вложила полтора миллиарда долларов в конструирование девяти моделей машин, подходящих для проекта. Для реализации проекта на начальном этапе созданная Агасси компания Better Place должна была организовать продажи электромобилей в Силиконовой долине и построить там сеть пунктов обслуживания батарей. К 2011 году планировалось запустить массовое производство в объёме сто тысяч машин в год. По подсчетам, такая схема должна была обеспечить стоимость поездки дальностью 1 км. на электромобиле в районе пяти центов за километр. И чем лучше будут становиться батареи, тем дешевле будет обходиться поездка. Но общая стоимость владения, включая цену аренды батарей, расходы на текущее обслуживание и стоимость электроэнергии, по расчётам, должна быть близка к показателям затрат бензинового авто – в любом случае, не превышать их. В итоге экономически потребитель выигрывает незначительно, но при этом владеет комфортабельным автомобилем, который значительно тише, быстрее и проще в обслуживании, чем его бензиновый аналог. Вдобавок массовый переход на электромобили позволит сократить загазованность городов и улучшит экологическую ситуацию.

Заинтересованность концерна Рено была вызвана в том числе и тем, что для такого вида транспорта Израиль обещал снизить импортные пошлины и изменить налог с продаж. В дальнейшем правительство Израиля действительно повысило налог с продаж на бензиновые авто до 60% и ввело программу выкупа старых машин с ДВС при покупке электромобилей. Таким образом автоконцерн получал достаточно объёмный рынок электромобилей с благоприятными условиями. В результате электромобили стали в Nissan-Renault одним из приоритетных направлений.

 

Каковы результаты?

 

Желание подключиться к проекту высказали несколько стран, в том числе Израиль, Дания, Португалия, Япония, США, Австралия, Китай.

Объем инвестиций, привлеченных Better Place, превысил 800 млн долларов США.

В 2009 году Шай Агасси был включен журналом Time в сотню самых влиятельных людей мира.

Сети станций зарядки и замены аккумуляторов были развернуты в Дании, Японии и, самая широкая, в Израиле.

В рамках проекта компания Renault разработала электромобиль Renault Fluence Z.E. Его продажи начались в 2011 году.

Стоимость Renault Fluence Z.E. в Израиле начиналась с 33,5 тыс. долларов, что соизмеримо со стоимостью бензинового или дизельного варианта этого автомобиля в стране и заметно меньше стоимости других электромобилей. Но цена Renault Fluence Z.E. не включала в себя стоимость батареи, которая приобреталась в рамках пакета обслуживания.

Пакет обслуживания на «электрозаправке», включая стоимость аренды батареи, ее обслуживание и цену зарядки, зависел от пробега и обходился в 310 долларов в месяц при 20 тысячах километров пробега в год или в 435 долларов в месяц за 30 тысяч километров пробега в год. Это лишь немногим (примерно на 3-7%) меньше, чем затраты на эксплуатацию аналогичного бензинового авто (стоимость бензина в Израиле составляет 2 доллара за литр). Можно было приобрести и автомобиль с пакетом без ограничения километража на три года за 42,8 тысячи долларов.

Да, не все хорошие идеи оказываются экономически успешными. Ожидания потребителей от проекта и получаемой выгоды не оправдались, поэтому пересесть с привычного бензинового авто на такой электромобиль решились немногие. Как следствие, 2011 и 2012 годы Better Place закончила с большими убытками. Недовольство инвесторов привело к отставке Шая Агассии и ещё ряда ключевых менеджеров компании. Датчане заявили о закрытии проекта в их стране «в силу его бесперспективности», а Renault прекратил партнерство с Better Place. Летом 2013 года, спустя немногим менее года с момента увольнения Агасси, обанкротившаяся компания бы­ла про­да­на груп­пе аме­ри­кан­ских и ка­над­ских биз­нес­ме­нов за 43 мил­ли­о­на дол­ла­ров. Из этой сум­мы 18 мил­ли­о­нов упла­че­но за иму­ще­ство ком­па­нии и 25 мил­ли­о­нов — за ин­тел­лек­ту­аль­ную соб­ствен­ность, глав­ным об­ра­зом па­тен­ты. 

Но это вовсе не означает, что бизнес-модель, разработанная Шаем Агасси, не жизнеспособна. Но ближайшие лет 20 наверняка покажут, был ли прав израильский предприниматель или нет.

 

Комментарий Валерия Гальетова, сертифицированного специалиста по ТРИЗ

 

Алгебра инновационных решений

 

История Шая Агасси – яркий пример того, что инновации делают любители, а не профессионалы. Парень никогда не занимался ни автомобилями, ни электричеством. В 21 год он организовал софтверный стартап, а в 33 продал его софтверному гиганту за 400 миллионов долларов. В 30 лет Агасси стал начальником  подразделения четвертой софтверной компании в мире и меньше чем за 10 лет поднялся до уровня главного претендента на пост CEO. А когда в 2007 году совет директоров предложил ему подождать еще два года, Агасси немедленно уволился. И организовал собственную компанию – Better Place.

История обычная. Мало ли людей создают свои компании, чтобы начать новое дело? Самое важное – как человек находит перспективную идею?

 

Как найти идею?

 

Молодой инноватор четыре года продвигался к решению как обычно: от вопроса к вопросу.  Первый – «Как управлять целой страной без нефти?» – пришёл ему в голову в Давосе. Он говорит «Я играл с ним как с головоломкой. Моей первой идеей был этанол, и я начал ее исследовать». Оказалось – бесперспективняк! Нет ресурсов у каждой страны для производства этанола.

Еще через полгода он ухватился за водород. Но и этот вариант тоже не подходил. А потом, по его словам, «как бы бродя вокруг проблемы», пришёл к мысли, что если удастся перевести целую страну на удобные и доступные электромобили, то это могло бы стать решением.

У Агасси с начала поисков были критерии отбора правильного решения:

• по массовости - охватить 99 процентов населения;

• по качеству - лучше любой современной машины;

• по удобству и дешевизне.

Совершенно случайно он обнаружил решение: разделить владение автомобилем и владение его аккумулятором. Разделив, создать сеть обслуживания электромобилей. И построить её заранее! До того, как появятся сами машины.

 

А если применить ТРИЗ?

 

Идея использования электрокара не нова. Что мешает её внедрению? Есть проблемы:

– быстро заканчивается «горючее» и требуется зарядка аккумулятора;

– зарядка длится слишком долго.

Для решения задачи можно использовать софт «Генератор Идей 3.0» в смартфоне. Он подсказывает:

Шаг 1. Определите цель – что хотим получить?

Желаемый результат- автомобиль с быстрой зарядкой.

Известный способ – зарядка аккумулятора от сети.

Что мешает использовать известный способ – велики затраты времени.

Сформулируем цель по образцу: необходимо обеспечить желаемый результат (быструю зарядку), но если использовать (зарядку от сети), то возникает (длительная зарядка от сети).

Шаг 2. Выбор направления.

Что нужно увеличить или улучшить? Улучшить функцию «зарядить аккумулятор».

Что нужно уменьшить или ослабить? Уменьшить функцию «заряжать аккумулятор от сети».

Опишем решение: «новая зарядка» должна обеспечить «быструю зарядку» и не должна вызывать «длительной зарядки от сети».

Используем систему изобретательских приёмов для генерации идей.

Софт напоминает: …может быть изменено:

1. Элементы, с которыми работает система (автомобиль).

2. Действия, взаимодействия и процессы (в автомобиле и вне него).

3. Окружающая среда и соседние системы (для автомобиля).

Начнем с группы «Ресурсы». В ней несколько приемов генерации идей.

Прием «Концентрация» рекомендует «Интенсифицируйте применение недостающих ресурсов», в частности:

A. Концентрируйте ресурсы в определенной зоне для лучшего использования.

B. Аккумулируйте ресурсы для последующего использования.

C. Комбинируйте концентрированные и аккумулированные ресурсы».

 

 

Следуя варианту А, необходимо установить зарядные устройства там, где в них возникает необходимость: вдоль дорог, на стоянках. Отсюда возникает идея единой сети зарядки авто, которую нашел Шая Агасси.

Предположим, варианты В и С не дают идей. Идём дальше.

Приём «Заранее» из группы приемов «Время» рекомендует:

D. Выполните что-то заранее полностью или частично.

E. Расположите элементы системы или процесса заранее так, чтобы они вступили во взаимодействие без затрат времени.

F. Заранее выполните требуемые действия полностью или частично.

G. Заранее подготовьте систему и её окружение к взаимодействию.

Видим, что Шая Агасси использовал подприемы D и G: заранее начал строить сети зарядки авто в разных странах, готовя сервис для будущих владельцев; заранее стал готовить окружение электромобилей к взаимодействию с ними.

Рассматривая прием «Ускорить», видим, что Шая Агасси использовал подприемы:

H. Ускорьте процессы, действия и взаимодействия, чтобы:

- проскочить через рискованные и опасные фазы процесса (неприятия электромобиля);

- создать дополнительные временные ресурсы (для тех, кто ещё не готов к новому).

I. Создайте положительное воздействие на окружение, с которым работает система, (например, вовлекая финансы и ресурсы автомобильных компаний – главных конкурентов электромобиля).

Итак, решить проблему зарядки электромобилей можно было с помощью таблицы приемов, известной с 1969 года. Сейчас она удобно размещена в смартфоне. И не обязательно было тратить на поиски несколько лет.

 

Будущее без бензина!

 

Будущее транспорта: нет автозаправок и запаха бензина. Вдоль дорог стоят маленькие столбики, и автовладельцы подключаются к ним,  втыкая конец шнура туда, где был бензобак. Это и есть заправки.

А помимо них есть станции замены батарей: вместо зарядки водитель меняет ее на новую за 45 секунд. Под эту простую идею Агасси уже собрал в Америке 400 миллионов долларов, договорился с пятью странами и ведет переговоры еще с двадцатью пятью.

Бизнес-идея Шая Агасси в том, чтобы заправку электричеством в мире взять в руки своей компании Better Place.

Агасси подписал  договор с Renault-Nissan и ему уже предоставили четыре электрокара. Компания вложила в разработку значительные инвестиции и предполагает, что в 2015 году от 10 до 15% всех выпускаемых ими машин должны быть электрическими.

Станции заправок построены в Израиле и на электрокаре уже можно передвигаться. И в Японии в марте 2012 года установили первую станцию смены батарей.

Похоже, сбывается прогноз годичной давности: «Концепция Агасси может привести к глобальному изменению автоиндустрии, к исчезновению двигателей внутреннего сгорания».

 

Инновация рождает проблемы!

 

Любая инновация создает новые проблемы. Например, куда девать инфраструктуру производства и перевозки бензина?

Есть проблемы с экологией. Агасси обещает брать электричество из «чистых источников». Тогда количество СО2 уменьшится на порядок. Но где взять столько солнечных батарей? Энергию придется брать у обычных электростанций на угле и газе – и выхлоп CO2 снова возрастет!

Агасси торопится. Другие компании уже разворачивают сети для электрокаров в Норвегии, Германии, Франции, Англии. Лидер станет монополистом по доставке «электробензина» и не трудно представить, какие невероятные деньги  он заработает.

Но для Агасси дело не в деньгах: «Я стал миллионером в 30 лет, и сейчас ни мне, ни моим внукам думать о деньгах уже не надо».

Он у нас на глазах совершает техническую революцию.

Вот с кого нужно брать пример молодёжи! Но не в поиске решений, для этого есть ТРИЗ, а в его энергии, с которой он решает возникающие проблемы.

 

Пожелаем ему успехов!

 

Фото с сайтов whitebase.egloos.com, renault-ze.com, nissanusa.com, thesqueeze.net