Основной ресурс
Текст: Наталья Наумова | 2014-04-03 | 5468
Угадайте загадку: почему главной причиной низкой производительности труда в России традиционно называют нежелание и неумение наших людей работать, но при этом зарубежные корпорации охотно берут российских специалистов на работу? Свои ответы присылайте к нам в редакцию. А пока прочитайте материал о том, как устроена система работы с персоналом в крупнейшей нефтесервисной компании мира. Наш собеседник – Ринат Гильфанов. Свою профессиональную карьеру он начинал в первой половине 2000-х на «Заводе ремонта технологического оборудования» (ЗРТO) в г. Набережные Челны. Полученный опыт позволил ему в 2006 году перейти на позицию мастера в компанию «Шлюмберже», а через некоторое время стать там супервайзером.

– Ринат, скажи, как происходит набор сотрудников в компанию «Шлюмберже»?

Система набора персонала отлажена до мелочей. Используется два подхода. Первый – это целевой набор. Сначала рекрутинговые агентства отбирают людей по резюме, проводят собеседование. Это фильтр первого уровня. Дальше в дело вступает рекрутёр из «Шлюмберже» – он заточен под набор в компанию, знает специфику работы и то, кто конкретно нужен в данный момент. Если набираются «полевые» специалисты, то высокий уровень знаний от них не требуется. На первый план выходят интуитивность, организованность, дисциплина. Если проводится целевой набор инженеров, из которых потом вырастут руководители, то здесь в центре внимания жёсткие критерии по знаниям и системность мышления. На первом же этапе отбора даются задачи на логику. На следующий день претендент делает тест. По его результатам исключаются участники, не дотягивающие до определённой планки. Потом проводится собеседование, на котором также кого-то отсеивают. После этого соискателей вызывают в Москву и продолжают их тестировать. Здесь дают задачи, но уже не по предметным областям, а больше из психологии. Например, разбился самолёт; вы выжили; у вас есть набор предметов; что вы будете делать дальше? Или другой вариант: вам дают лист бумаги, яйцо и ещё несколько предметов; нужно соорудить конструкцию, которая позволяла бы ронять яйцо с 2-х метров так, чтобы оно не разбивалось.

Но и это ещё не всё. С теми, кто прошёл эти испытания, проводится ещё одно собеседование, и только после этого говорят, подходит кандидат или нет, и предлагают направления, по которым ему можно идти. Мне, например, предложили пойти на инженера – при условии, что я подтяну английский.

Если человек хочет в определённый сектор, и его специальность для этого подходит, обычно его туда и направляют. Но бывает и с точностью до наоборот: например, был у нас турок, который заканчивал нефтяное направление в Стамбульском политехе. Он не хотел двух вещей: работать в поле и на локации в Сибири. Так его отправили именно в поле и именно в Сибирь.

Но в некоторых случаях накопленный на предыдущих местах работы опыт бывает скорее вреден, чем полезен – тогда лучше взять «человека с улицы» и за полгода-год его обучить. Это второй подход. Он начинается с того, что по разным образовательным учреждениям проходят наши скауты – смотрят, где кого готовят. Потом идут рекрутёры. Они работают с руководством учебных заведений, организуют тематические дни открытых дверей, представляются и приглашают народ на практику. Пришедшие на практику в компанию отрабатывают месяц, а дальше – кто-то уходит, кто-то остаётся. Одну девушку после нефтяного института отравили сразу за границу – в Абердин в Шотландии. Сейчас она работает там инженером на одной из платформ.

Тех, кто остаётся, отправляют на обучение в школу «Шлюмберже». Там они учатся, обычно полгода. Часто сразу после этого их направляют «в поле», и после того, как они прочувствуют все процессы на себе, недель на 10 возвращают обратно на дообучение.

– Какие требования к образованию предъявляются при отборе? Оно должно быть высшим?

Не обязательно. На «полевых» специалистов берут и со средним, и со средне-специальным. На образование, конечно, смотрят, но в целом установка такая: важно не столько то, какое образование получил человек, сколько то, какие возможности он в себе несёт: способен ли решать аналитические задачи, насколько стрессоустойчив и т.д. Например, на одном из этапов отбора даётся 150 заданий, и ты должен за час их сделать. Есть те, кто «зависают» на 10-ом задании и дальше не идут, в то время как другие отбрасывают это задание и решают дальше. И для работодателя это показательно.

– В случае, когда кандидаты проходят поэтапный отсев, то после устройства на работу они тоже первым делом отправляются на обучение?

Тебе дают базовые поведенческие основы, объясняют, что можно делать, а что нельзя. Принцип «со своим уставом в чужой монастырь не лезь» здесь соблюдается строго. Пять дней тебе рассказывают, как всё будет хорошо, и что тебя на локации встретит чуть ли ни сам менеджер вместе с оркестром. На самом деле такого, конечно, не происходит – ты приезжаешь в «поле», а менеджеру вообще не до тебя.

Когда приходит молодой специалист, то с ним работает наставник – ментор. Наиболее сильно это развито у инженеров, чуть меньше – у супервайзеров. У наиболее грамотных менторов подопечные растут очень быстро. Бывает, что они тянут друг друга всю карьеру. Но есть и второй подход, называемый buddy system (от buddy – напарник, приятель). Напарники работают в одной бригаде и приглядывают друг за другом, при необходимости помогая и подсказывая. Система предполагает, что поработав на одной позиции, ты перескакиваешь на другую. В бригадах всегда есть ротация – человек не должен быть незаменимым.


– Каким образом реализуется политика в области охраны труда?

В области охраны труда корпорация всегда работает по законодательству той страны, той отрасли или той компании, с которой реализует конкретный проект. Разумеется, у «Шлюмберже» есть и собственные стандарты, но если мы, например, работаем для ТНК-ВР, и их стандарты строже, чем наши, то мы принимаем их стандарты. Это неукоснительное требование.

Охрана здоровья поставлена очень сильно. Есть даже отдельная фирменная программа по предотвращению травматизма – Injury Prevention Program. Каждая травма – это потери: человека взяли, обучили, он работал, на него возлагали определённые надежды, а тут он внезапно получил увечье или умер.

Постоянно проводятся разнообразные тренинги, поэтому система безопасности «садится» в подкорку, притом что большинство этих вещей, на первый взгляд, элементарны. Есть такое понятие – отсроченный эффект. Допустим, без защитных очков работать комфортнее. Ты привык так делать, и об отсроченном эффекте совсем не думаешь. Но в какой-то момент тебе в глаз попадает капля кислоты. Если бы ты был в очках, как от тебя требуют, ничего бы не случилось. Так вот, система Lost Prevention Program заставляет думать об этом всегда. Ещё есть правило «пять на пять»: если не знаешь, как что-то сделать, отойди на 5 шагов, подумай 5 минут. Если тебе недостаточно – подумай ещё 5 минут. Есть правило «24 на 7»: 24 часа в сутки ты думаешь, как сделать безопасными 7 дней в неделю.

Новичкам выдают зелёные каски. Иногда какие-то вещи они делают неправильно, потому что ещё не всё отложилось в голове. Остальные это понимают и, если что – подходят, объясняют как надо делать.


– У напарника какая мотивация заниматься зелёной каской, если на его голове уже белая?

Простой и житейский принцип – если ты его не научишь, то потом его работу будешь делать сам, в ущерб себе. На самом деле всё сводится к тому, что человек, чтобы как можно более эффективно работать, должен как можно более эффективно использовать имеющийся в его распоряжении человеческий ресурс.

– Какие сдвижки в развитии за последнее время произошли лично у тебя?

Сильно расширился горизонт. Стольких людей из разных сфер деятельности, из разных уголков нашей необъятной Родины я не видел нигде. Понятно – в плане кадров «Шлюмберже» снимает сливки. У меня появился опыт руководства большим коллективом, и сразу же началась работа с клиентом, раньше мне заниматься этим ещё не приходилось. Ну и прибавил, конечно, в мобильности – динамика работы здесь очень высока. Тебе могут сказать, например: «Собирайся, через час ты выезжаешь на локацию за 1000 километров отсюда». А ведь ещё тебе нужно пригнать туда 25 единиц техники, ты должен проверить, всё ли в порядке с документами, получить разрешение на выезд, дистанционно организовать встречу и т.д.

– В компании есть принудительное движение?

Обязательно. Человек был инженером, рос – стал ведущим инженером, ещё рос – стал, например, менеджером локации. Дальше есть два пути: он может стать branch-менеджером, то есть руководителем департамента, либо branch-ем – работать на одной локации, но уже отвечать за много сегментов.

В рамках системы Learning Program каждый квартал работник обсуждает с руководителем, какие из поставленных ему на год задач он сделал, и что не получилось. Руководитель ставит оценку и пишет: такие-то черты у работника сильные, такие-то требуют развития. Такая система применяется ко всем работникам компании.

Если несколько лет подряд ты получаешь высокую оценку (А или В), то к тебе начинают присматриваться и двигать в том направлении, которое компании нужно на данный момент.

– У компании есть свои образовательные центры?

У «Шлюмберже» есть несколько крупных Learning-центров, в которые компания вложила деньги. Каждый такой центр – это комплекс зданий и оборудование. Здесь собирают людей из разных стран  и в ускоренном темпе «прокачивают» их навыки. Допустим, человек работает с одним типом инструмента. Здесь ему дают теоретический курс и обучают ещё трём-четырём инструментам. Он возвращается к себе на локацию, где начинает работать уже совсем по-другому. И так постоянно, по кругу.

В России такой центр один. Это Сибирский тренировочный центр, построенный в Тюмени. «Шлюмберже» выкупил несколько гектаров земли, построил там вышку, комплекс зданий и несколько площадок для гидравлического разрыва пласта, геофизиков и ряда других направлений;  организовал школу для вождения. В центре готовят и инструкторов: локация выделяет нескольких человек, оплачивает центру их обучение, центр их натаскивает, а по возвращении они уже сами обучают других людей.

Кроме этого у каждого работника есть ещё и программы фиксированных учебных шагов. Если у тебя запрограммировано, что через полгода ты должен поехать на обучение в школу, а ты не поехал, то у руководства возникает вопрос. Если не было объективных причин, менеджер делает вывод, что ты не развиваешься, получаешь замечание. Чтобы поехать в школу, надо пройти много тестов и доказать, что ты сможешь пройти это обучение. Если менеджер сомневается, он тебя туда не отправит, потому что это стоит 20 тысяч долларов.

И вот ещё такой интересный момент. У компании есть сильная IT-система InTouch – «будь всегда в контакте». Допустим, ты пишешь туда: «Дорогой InTouch, я столкнулся с такой-то проблемой, не могли бы вы мне помочь». Например, я не знаю, с какой периодичностью мне надо проверять азотное оборудование, инструкцию не нашёл, вокруг тоже никто не знает. В InTouch, кстати, собраны все инструкции. И какой-нибудь Лео из Мексики на это отвечает: «Дорогой Ринат, посмотри, если нет эрозии, то рекомендации будут такими-то, достаточно наружного осмотра». Если у меня кто-нибудь потом спрашивает, могу ли я обосновать, почему сделал так, я просто даю ссылку на InTouch, этого достаточно.

Ну и, наверно, стоит упомянуть такую вещь как внутреннее резюме. Там ты пишешь: «Я такой-то, увлекаюсь тем-то, верю в то-то, до «Шлюмберже» занимался тем-то, хотел бы заниматься тем-то, а вообще, я теорию струн в совершенстве знаю». Один так и написал. И есть люди, которые резюме мониторят и принимают решения о переводе человека, его росте в компании, участии в проектах.

– С учётом того, насколько серьёзно в «Шлюмберже» выстроена система отсева и обучения, какова там текучка кадров?

Многие называют «Шлюмберже» кузницей кадров для остальных контор. Кадры готовят хорошо: полгода человек сдаёт стандарты, решает задачи, параллельно работает. Есть целая система сертификаций, которые надо закрыть до того, как он поедет «в поле». А «в поле» условия жёсткие, и если ты не успеваешь, то это только твои проблемы, значит, ты не можешь организовать свою работу. Как будешь «выкручиваться» – решаешь сам: например, можешь не спать или работать в обеденное время. Выдерживают не все.

Платит компания не больше, чем в среднем по рынку. Поэтому иногда уходят из-за более выгодных условий по оплате. Бывает, людей увольняют за действия, несовместимые со стандартами «Шлюмберже», иногда просто сокращают. Например, если ТНК-ВР решит, что не будет использовать гидравлический разрыв пласта, то все сервисные компании, которые этим занимаются, должны передислоцироваться либо распасться. Никто не будет держать людей просто для того, чтобы держать. При мне было две больших волны сокращений, а сейчас снова наблюдается нехватка персонала.

На всё это у компании ответ такой: персонала у нас много, и мы можем набрать и обучить ещё. На обучении при этом не экономят.


Понравился текст? Зайдите на eRazvitie.org – там ещё много интересных материалов. Подпишитесь на eRazvitie.org в Фейсбуке и ВКонтакте, чтобы не пропустить ничего нового.