Рецепт развития
Текст: Владимир Герасимов | 2014-04-04 | 3962
Гарвардский исследователь Джон П. Коттер, ознакомившись с сотней планов трансформации компаний, обнаружил, что больше половины всех изменений внутри бизнес-моделей сворачиваются уже на начальных этапах. Раз такие выводы делают даже американцы, на которых мы привыкли ориентироваться во всём, что связано с бизнесом, то стоит ли удивляться, что на наших предприятиях ситуация с нововведениями обстоит не лучше?

Впервые с проблемами развития я столкнулся после окончания вуза в 1976 году. Говорить, что в те годы наша промышленность была нечувствительна ко всему новому, неправильно, но наблюдая за разворачиванием событий на конкретных предприятиях, я уже тогда чувствовал: что-то сдерживает людей и тормозит развитие. Я смутно осознавал, что существуют какие-то неизвестные мне и не описанные в доступной литературе факторы, управляющие поведением людей на предприятиях. Подавив в себе эти мысли, я списал всё на несовершенство социалистической модели производства.


В 1986 году я решил преобразовать структуру управления в цехе, где был начальником. Не вдаваясь в подробное описание всех предложенных перемен, скажу лишь, что в выигрыше оставались все, но этому предшествовали шесть месяцев, в течение которых мы с директором никак не могли пробить вязкое сопротивление различных служб завода. Вспоминая свои первые шаги на производстве, я внимательно слушал возражения, искал в них разумные доводы – и не находил. И вот тогда я окончательно пришёл к убеждению: существует объективное, не зависящее от воли и желания работников сопротивление всему «новому».

Прошедшие десятилетия российской истории подарили нам совершенно уникальный опыт организационного строительства. Создавая и развивая новые организации, мы действовали по-разному. Одни из нас творили сугубо интуитивно, полагаясь на чутьё и жизненный опыт, другие – добросовестно штудировали специальную литературу или становились приверженцами многочисленных управленческих теорий. Но сложностей и серьёзных разочарований на этом пути не избежал практически никто. Постоянные попытки обустроить и усовершенствовать организацию, как правило, малоэффективны: серьёзные средства, время, усилия множества руководителей разных рангов и призванных ими на помощь консультантов по управлению, как правило, не приносят желаемого результата.

Чтобы разобраться, почему происходит именно так, я введу два понятия: закрытые и открытые структуры. К первым относятся предприятия, выстроившие барьеры для новых людей, новых денег, новых идей – закрытые для развития. Ко вторым – предприятия, заинтересованные в новых людях, новых деньгах, способные самостоятельно генерировать новые идеи. Закрытые структуры – естественное состояние любого производства по истечении нескольких лет развития, а любое вновь созданное предприятие какое-то время остаётся открытой структурой. Обозначу один парадокс: если мы укомплектуем новое производство специалистами, оно сразу же превратится в закрытую, не способную к развитию структуру (развитие не нужно путать с ростом объёмов производства).

Попутно отмечу, что первыми детально описанными открытыми структурами были итальянские университеты XII в., собиравшие новых людей и рождавшие новые идеи. Связь между университетами и развитием прямая. Именно в целях ускорения развития открывались и первые российские университеты. Поразительна мощь открытых структур: придя в движение, они сотрясают всё общество – вспомните американца Форда или русскую драматургию конца XIX – начала XX в., пьесы Чехова и Горького! Структура требовала и сама создавала новых людей.

Открытая структура – это инструмент развития. Утверждаю: если фирма развивается – это открытая структура. Если же вложенные деньги, время, труд управленцев не приносят результата, то речь идёт о закрытой структуре.

Итак, у вас есть предприятие, и вы решили его реформировать, но, увы, ничего не получается. Закрытые структуры сопротивляются любому воздействию и, как только оно прекращается, приходят в прежнее состояние. Так они сохраняют накопленную информацию. Коллектив специалистов на все ваши разумные предложения не реагирует. В ярости вы готовы разогнать всех старых руководителей и специалистов. И это правильное решение. Но наша задача состоит в выявлении возможности перестроить любое предприятие естественным образом, не ломая его, а используя способности к развитию, которые заложены в каждой компании и которые можно научиться применять.

Я нашёл хорошее название для программы реорганизации предприятия – рецепт развития. Конечно, каждый волен выдвигать любые гипотезы в отношении происходящих событий, но секрет моего рецепта в том, что он действительно работает.

Следуя этому рецепту, разделим производство на «новое» и «старое». На практике такого чёткого разделения обязанностей мне видеть ещё не приходилось. В компаниях всегда пытаются совместить несовместимое – и развитием, и оперативным управлением занимаются одни и те же люди в одно и то же время. Разумеется, ничего из этого не получается.

На предприятии должны существовать две независимые зоны – развитие и производство. «Старое» не может командовать «новым», но должно быть заинтересовано в передаче накопленных навыков и умений. «Новое» не работает непосредственно на план, но оценивается по количеству вновь наработанного «продукта».

Но кто обеспечивает рост в зоне «нового»? Если вы думаете, что это обученный, мотивированный, нацеленный на успех специалист, то этот ответ неверен. Подбор кадров здесь не сводится к поиску специалистов – в «новом» специалистов нет, но есть новаторы – образованные люди с высоким потенциалом развития, имеющие соответствующие способности и желание их реализовать.

Если в зоне «нового» на предприятии не будет новатора (своеобразного витамина, стимулирующего развитие), то никакого развития ожидать не стоит. Развитие – естественный процесс. Наши воля и желание могут обеспечить для него только внешнюю среду, но в грядке должно быть жизнеспособное семя. Иначе, сколько ни поливай, толку не будет.

На сегодняшний день закрытыми являются практически все российские предприятия, поэтому в стране и не наблюдается ни роста, ни развития. Превратить закрытую структуру в открытую невозможно по определению. Её можно только демонтировать, разобрать. Но в каждой закрытой структуре можно создать зону развития – в этом и заключается суть рецепта. Предприятия, на которых существует зона развития, мы назовём открытыми структурами.

Конечно, большинство закрытых структур заявляет: «Мы открыты для новых людей, идей и денег – открыты для развития!» Но правдивость этого утверждения легко проверить. Открытость структуры не измеряется количеством компьютеров, которые способна купить организация, или окладами топ-менеджеров. О том, является ли предприятие открытым, свидетельствует наличие пространства для развития – пространства, позволяющего личности сформироваться, превратиться в новатора (витамина). Развиваясь, сотрудник требует перераспределения властных полномочий, а значит, перераспределения материальных и финансовых потоков в организации. В открытых структурах такие возможности, как правило, создаются через механизм внутрифирменного предпринимательства. Напротив, в обычных, т.е. закрытых, компаниях таких возможностей нет.

Сегодня фирмы часто посылают работников на учёбу, но те, возвращаясь на производство дипломированными маркетологами и логистами, попадают в систему, где нет пространства для естественного развития, и поэтому не приносят организации ожидаемую пользу.

Пространство для развития определяется, прежде всего, принятой на предприятии системой учёта. И традиционные бухучёт и хозрасчёт не отвечают требованиям открытой структуры. Необходимо создать такую учётную систему, которая позволяла бы оценивать деятельность каждого подразделения и отдельных исполнителей, определять их вклад в финансовые результаты фирмы. Этим требованиям отвечает учёт по суммам покрытия. Такой учёт – это второй признак открытой структуры.

И, наконец, основное условие: для увлечённого работой новатора результат, конечно, важен, но менее интересен, чем сам процесс. Но в развитии скорость – величина определяющая, поэтому от новатора надо требовать не только результативности, но и исполнения сроков. Повторяю: требовать! В то же время следует создать ему необходимые условия и защитить от остального коллектива, а для этого нужна сильная власть.

Вот мы и сформулировали как признаки открытой структуры, так и основные составляющие рецепта развития:

1. Властный руководитель, способный подавить (иначе не скажешь) сопротивление развитию в зоне роста. Иначе старые структуры вытеснят новые.

2. Субъект развития – новатор (витамин).

3. Пространство для развития: помещения, станки, соответствующая организация деятельности и учёта её результатов.


Ингридиенты рецепта развития: властный руководитель, инноватор, пространство для развития.

В заключение замечу, что рядовой руководитель не пойдёт на создание полноценной зоны развития ни для увеличения прибыли, ни ради получения каких-либо ещё преимуществ, понимая, по-видимому, с какой мощной стихией он столкнётся. Бессознательному может противостоять только бессознательное, когда руководителей сподвигает на создание зоны развития их собственная мечта.

Заканчивая статью, хочу ещё раз отметить, что приведённый в ней «рецепт» показал свою работоспособность. Пробуйте – он перед вами.


Для справки: 

Владимир Герасимов – главный инженер Группы компаний «Би Питрон». К настоящему времени им в роли руководителя проекта создано более десятка инжиниринговых центров, реализовано множество крупных проектов, связанных с проектированием и запуском в производство инновационных продуктов на базе PLM-технологий.


Понравился текст? Зайдите на eRazvitie.org – там много других интересных материалов. Подпишитесь на eRazvitie.org в Фейсбуке и ВКонтакте, чтобы не пропустить ничего нового.