Модель южной провинции Цзянсу

В середине 1970-х годов прошлого века в китайской провинции Цзянсу была проведена экономическая реформа, результатом которой стала так называемая модель волостно-посёлочных предприятий. Это была коллективная модель экономики, основанная на небольших заводах, образованных, по сути, крестьянскими общинами, взявшимися за производственную деятельность. Подобных предприятий в Цзянсу было создано большое количество, и они несколько лет сохраняли очень высокие темпы роста. С 1982-го по 1986 годы в провинции Цзянсу валовая продукция волостно-посёлочных предприятий увеличилась в 6,42 раза. Руководство провинции признало волостно-посёлочную модель как эффективный пример социалистической коллективной экономики.

По сравнению с государственными предприятиями волостно-посёлочное производство имело ряд недостатков, в первую очередь, касающихся условий труда – маленькие крестьянские предприятия не могли позволить себе достойной оплаты и защиты труда для своих работников в отличие от государственных служащих. Поэтому многие из этих крестьянских компаний стремились перейти к государственной форме управления и стать государственным официальным рабочим классом. Одной из таких компаний было предприятие «Шаганг», небольшой сталепрокатный завод. Однако  государство не торопилось брать под свою опеку волостно-посёлочные заводики, и руководителю «Шаганга», господину Шэню Вэньжуну было отказано в государственной поддержке. Тогда, в 1979 году, он собрал свой коллектив и сказал с большим сожалением: «Правительство не хочет нас принять, мы всё ещё крестьяне, какими были раньше».

Это был тяжёлый период для компании «Шаганг» – продукция выпускалась на устаревшем оборудовании, использовались малоэффективные технологии, расход энергии и загрязнение были очень высокими. Условия труда для работников предприятия также были безобразными, а руководство постоянно сталкивалось с трудностями из-за отсутствия знаний в области управления и технологии чёрной металлургии. Но господин Шэнь делал ставку на недорогие трудовые издержки и подвижный высокоэффективный сбыт. Это давало компании хорошую фору по сравнению с менее продуктивными и негибкими госпредприятиями. Китайская пословица говорит: «Небольшие лодки легко разворачиваются», и она хорошо отражает преимущества компании «Шаганг» на начальном этапе развития.

На модель южной провинции Цзянсу возлагались большие надежды, но постепенно проявлялись и их недостатки. Коллективная собственность как форма управления не позволяла однозначно решать ряд вопросов, связанных с политикой предприятия и капиталом в отношении права собственности. Противоречия в управлении резко снижали активность и жизнеспособность предприятий, кроме того, инвесторы и покупатели обращали своё внимание в первую очередь на крупные экономические объекты. «Маленькие лодки» оказались уязвимы к сильным штормам и их преимущества постепенно стали оборачиваться рисками. Оказывало своё влияние и то, что в городах и посёлках было большое различие в системе управления, и это зачастую создавало сложности для сельских предприятий. Наконец, для борьбы с конкуренцией и внутренними проблемами малыми предприятиями затрачивалось слишком большое количество ресурсов.

В начале 90-х ситуация изменилась ещё более кардинальным образом – многие компании в южной части провинции Цзянсу стали распадаться из-за больших долгов. После 1994 года государство начало контролировать масштаб многих предприятий и капитала. Но у служащих и рабочих некоторых успешных компаний к тому времени уже сконцентрировался капитал, и из-за этого иногда случались противоречия с государственной политикой. В провинции Цзянсу в волостно-посёлочных предприятиях стоимость производства и масштабы роста начали резко снижаться, среднегодовые показатели упали на 14%. Правительство формально начало реорганизацию волостно-посёлочных предприятий, но в действительности оно само бросило их в тяжёлое время.

В этот момент господин Шэнь Вэньжун принимает решение преобразовать «Шаганг» в акционерное кооперативное предприятие, то есть сохранить коллективную собственность. Тогда капитал компании уже достиг более ста миллионов юаней. Впоследствии «Шаганг» неоднократно менял юридическую форму в связи с внешними требованиями законодательства или собственным выходом на новые уровни развития, но суть компании сохранялась – она была и остаётся частным предприятием, созданным коллективом крестьян, рассчитывающих только на себя, на свои собственные силы и на своего лидера.

Расчёт через два океана

Уникальность компании «Шаганг» состоит в том, что до 2002 года она использовала только собственные накопления, не прибегая ни к государственным инвестициям, ни к банковским кредитам. Это своеобразная модель, аналогов которой нет в мире, и её вход в мировой рынок явился своего рода фурором.

В 2001 году господин Шэнь начал планировать оптимизацию структуры производства своей компании. Необходимо было выходить на «длинную» производственную линию, включающую в себя все этапы производства – от обработки руды до выпуска металлоизделий высокого качества. Первым зарубежным партнёром «Шаганга» стала гонконгская компания «Хонфа», затем встал вопрос о поиске партнёров по всему миру, способных поставить в Китай металлургическое оборудование высокого класса по удовлетворительной цене.

Господин Шэнь исходил из прогноза, что потребление металла в Китае в ближайшие годы будет сильно возрастать, особенно это касалось качественной стали, удовлетворяющей мировым стандартам. Крупные государственные предприятия в то время уже вкладывали большие деньги в проектирование и постройку новых производственных мощностей, и это должно было занять 7-8 лет, но «Шаганг» не могла позволить себе таких крупных вложений на столь длительный срок. Господин Шэнь стал искать готовый производственный комплекс, чтобы развернуть его раньше госпредприятий, первым выйдя на расширяющийся рынок.

Неожиданно удалось найти приемлемое предложение в Германии – в городе Дортмунд компания «Тиссен и Крупп» закрывала огромный металлургический комплекс и продавала его фактически на металлолом. Любопытно, что немецкий завод, простоявший два века и снабжавший чугуном и сталью ещё воинственную Пруссию, а затем две Германские империи в течение двух мировых войн, продавали, тоже исходя из экономического прогноза, прямо противоположного китайскому. Согласно немецким расчётам, рынок стали имел тенденцию к падению настолько сильную, что производство становилось нерентабельным. Кроме того, на расчёты влияли новые экологические требования, ещё более усугубляющие ситуацию – «грязное» стальное производство им не соответствовало, было принято политическое решение превратить Дортмунд из стальной столицы в экологически чистую зону. Промышленные линии «Тиссен и Крупп», производящие сталь для автомобилестроения, машиностроения и оборонных областей промышленности, были остановлены.

Ключевым звеном в рассуждении господина Шэня, когда он принимал решение о покупке Дортмундского завода, явилось то, что в Китае на тот момент очень немногие предприятия имели технологии производства автомобильного листового металла. При этом компания «Шаганг» располагалась неподалеку от города Шанхая, в котором находилось представительство концерна «Фольксваген», использующего продукцию «Тиссен и Крупп» как сырьё для своего производства. Возможность приобретать в Китае металл качества, удовлетворяющего мировым стандартам, позволило бы представительству «Фольксвагена» сильно сократить затраты на импорт стального листа.

В 2001 году мировые цены на сталь заметно упали, это создавало благоприятную ситуацию для покупки сталепромышленных активов. Кризис на мировых рынках дал китайскому предпринимателю неожиданный шанс – стать первым на рынке высококачественной листовой стали Китая. Разумеется, перевоз огромного заводского комплекса был сложнейшим проектом, но подобные прецеденты уже были – в Китай завозили крупногабаритное металлургическое оборудование, хоть и не в таких объёмах, и господин Шэнь знал, что это, в принципе, возможно.

Сначала руководство «Шаганга» планировало выборочно закупить часть производственных мощностей «Тиссен и Крупп», но, внимательно осмотрев немецкое оборудование и совершив пробную выплавку, господин Шэнь решил купить и перевезти завод целиком. Это давало возможность выстроить полный производственный цикл, включающий в себя агломерацию руды, выплавку чугуна, сталеварение, литьё и прокат стали. В результате «Шаганг» становился интегрированным стальным магнатом.

После переговоров сумма сделки составила 33,8 млн евро, хотя первоначальная стоимость оборудования оценивалась в 2000 млн евро. «Шаганг» радовался, что успел заключить контракт раньше возможных конкурентов, а немецкая сторона также считала себя в выигрыше, но недоумевала, в чём выгода покупателя. В тот момент было трудно представить, что уже спустя два года в Китае цены на сталь резко вырастут, снова начнут работу недавно закрытые в кризис металлургические предприятия по всему миру. Господин Шэнь позже скажет: «Если бы я упустил такой шанс, потом пришлось бы платить в 5 или 6 раз больше. Я должен был пожертвовать всем, чтобы сделать то, что должно было быть сделано».

Китайское трудолюбие

В апреле 2001 года господин Шэнь получил сообщение, что на металлургическом заводе в Дортмунде всё оборудование готово к продаже. В мае он со своей командой был уже в Германии, но столкнулся с различными трудностями. Вывезти в Германию группу инженеров и рабочих почти в тысячу человек для демонтажа было дорого и сложно. Приходилось оформлять часть людей как официальные делегации, других – как экспертов от коммунистической партии, остальных привозить по туристическим визам и платить за каждый день их задержки в Германии.

28 февраля 2002 года начался демонтаж завода и крупнейший промышленный переезд в послевоенной Европе. Многие жители Дортмунда в это время переживали закрытие завода как большую личную утрату – многие семьи в нескольких поколениях работали на этом заводе, и он был частью их жизни. В городе царила депрессия, молодёжь уезжала, старшее поколение не представляло, чем будет заниматься дальше без комбината. На церемонии по случаю переезда директор завода в своём выступлении говорил так, как будто прощался со своей семьей. Рабочие приходили к заводу, чтобы попрощаться с доменными печами, со ржавым оборудованием, с которым они расставались. Некоторые немецкие специалисты потом помогали китайцам во время демонтажа советами, объясняли нюансы обращения с оборудованием – дортмундские инженеры хотели, чтобы их завод заработал снова, пусть даже на далёком Востоке.

Проект демонтажа оказался крайне сложным процессом. Вес перевозимого завода составил 250 тысяч тонн, в том числе конвертер высотой в 60 метров, громоздкое оборудование для агломерации и другая огромная техника. Для перевозки было использовано около 4000 стандартных контейнеров. Вместе с «железом» вывозили всю документацию – подробное описание сборки и пуско-наладочных работ. Рабочие отмечали демонтированные детали, присваивая им уникальный номер, который регистрировался в компьютерной базе. Оборудование помещали в деревянные ящики, грузили в контейнеры, затем – на корабли и отправляли в Китай.

Чтобы сократить издержки и сроки, китайцы работали по 12 часов в день без выходных, жили в палатках прямо в цехах. Когда немецкая сторона попросила руководство «Шаганг» сделать для китайских работников хотя бы один выходной в неделю, Шэнь Вэньжун пошёл навстречу, понимая, что это продиктовано политическими требованиями – в Германии как раз в этот момент шла профсоюзная борьба за улучшение условий труда для немецких рабочих, а китайские гости создавали неприятный прецедент. Однако вскоре немецкая служба по охране труда заметила, что даже по воскресеньям рабочие «Шаганг» тайком выполняют в недрах завода тихие работы – пакуют оборудование, надписывают и перетаскивают ящики.

Незадолго до отъезда китайцев для обращения к соотечественникам прибыл посол КНР в Берлине. Он сказал: «Все привыкли, что китайцы в Германии моют тарелки или содержат рестораны. Когда наши компании желают заняться здесь бизнесом, нам порой приходится упрашивать местных предпринимателей просто встретиться с нами. Но все видели, как вы работали, и теперь к нам будут относиться иначе». Действительно, даже для немцев было удивительно наблюдать трудолюбие работников «Шаганг», их творческий подход в решении сложнейших инженерных задач и одержимость идеей.

По немецким прогнозам, весь процесс демонтажа и переезда должен был занять 3 года. Компания «Шаганг» сначала планировала работы на 2 года, но в конце концов понадобился только 1 год – чем раньше завод в Китае начинал работу, тем меньше становились издержки, и тем раньше предприятие начинало получать прибыль, и все участники переезда это понимали.

От металлургического завода осталась только коричневая почва площадью, которая вместила бы в себя 25 футбольных полей. После этого немцы затратили 6 месяцев на очистку объекта, для чего было потрачено 500 млн долларов. На этом месте было решено построить квартиры и коммерческий центр с искусственным озером. Как память и часть истории города, на месте бывшего завода остались только 2 старые домны.

А в устье реки Янцзы в это же время встречали корабли и перевозили оборудование на место строительства нового металлургического комбината компании «Шаганг», давшего новую жизнь городу Цзиньфэн. За 4 года с момента покупки был построен и запущен завод с ежегодным производством продукции 6,5 млн тонн. Если бы завод не перевозили, а проектировали и создавали с нуля, то это заняло бы, по расчётам, 8 лет.

5 июля 2005 года на заводе листовой стали в Цзиньфэне висели воздушные шары, взрывались петарды, играла музыка. Новым заводом был выпущен первый стальной лист. Проект был завершён, производство пошло полным ходом, компания «Шаганг» вышла на новый уровень и вскоре была признана одной из 10 лучших металлургических компаний мира.

История продолжается

Компания «Шаганг» не снизила темпы своего развития в последующие годы, в начале двухтысячных её ещё ожидали рейтинг журнала «Форбс», приобретение производства в других странах, попытка выхода на мировой фондовый рынок и многие другие истории. Нельзя сказать, что существование предприятия безоблачно, у компании «Шаганг» немало проблем, и чем дальше она движется, тем сложнее они становятся. Управленческий талант Шэня Вэньжуна позволяет разрешать возникающие сложности спокойно и последовательно, но с некоторыми ему до сих пор не удаётся справиться.

Это, во-первых, распространённая сейчас по всему миру кадровая ситуация – опытные рабочие уже стареют и уходят на пенсию, молодёжь приходит недостаточно подготовленной, заработная плата на предприятии ниже, чем в среднем в отрасли, поэтому текучесть кадров очень высока, квалифицированных специалистов страшно не хватает. Во-вторых, формы организации и управления предприятием сильно отстают от темпов роста компании и зачастую тормозят рабочие процессы. Во многом ещё сохранились традиционные, почти семейные отношения – господин Шэнь долгие годы начинал свой рабочий день с того, что встречал у проходной всех работников и здоровался с каждым, но сейчас компания слишком велика для такого стиля руководства.

Следующий горизонт развития Шэнь Вэньжун видит не в увеличении производства стали и не в завоевании новых рынков, а в построении новых, эффективных форм работы с кадрами, корпоративной культуры предприятия, внедрения современных объективных способов оценки, поощрения и удержания в компании талантливого персонала.

Джин Шеньгуа, профессор Пекинского Педагогического Университета высказал мысль, что Китаю просто необходим свой Билл Гейтс. «Тот день, когда на китайской земле появится такой человек как Билл Гейтс, сверх-предприниматель мирового класса, будет по-настоящему началом эры Китая в мировой истории», –  говорит он. Может быть, китайский Гейтс ждёт своего часа, только ещё не проявил себя, зато у Китая уже есть свой собственный Эндрю Карнеги, с которым иногда сравнивают Шэня Веньжуна.

То единственное, что немцам напоминает о бывшем сталелитейном комбинате.