Стена перемен
Текст: Айдар Фахрутдинов | 2014-10-28 | 3117
За последние несколько десятилетий, наверное, ни одну страну в мире не обошли стороной политические и экономические катаклизмы. Причём чем дальше, тем чаще они случаются. Компаниям в этих условиях выживать становится всё сложнее. Но в качестве своего актива они могут использовать опыт тех предприятий, которые в прошлом смогли успешно справиться с подобными вызовами. Один из руководителей и владельцев IMO «Leipzig» Вольфганг Топф (Wolfgang Topf) рассказал нам, как и за счёт чего этой немецкой монтажной компании удалось пережить падение ГДР и стать высокоэффективным рыночным предприятием.

– Господин Топф, для начала скажите несколько слов о компании и истории её создания…

IMO «Leipzig» является сталемонтажным предприятием. Мы всегда занимались всем, что связано с металлоконструкциями: высотное, подземное строительство, строительство различных амбаров, мачт, электростанций, мостов и т.п. Сталемонтаж на предприятии существовал ещё с 1890 года, а преобразование его в предприятие, занимающееся только строительством монтажных конструкций, состоялось в 1965 году. К тому времени несколько раз менялись собственники. С 1948 года предприятие принадлежало государству и именовалось предприятием народного хозяйства. С 1969 года было включено в состав комбината, в который вошло ещё 14 предприятий, научно-исследовательский институт и бюро по проектированию. Во всей бывшей ГДР это был единственный в своём роде комбинат с таким профилем, и находился он под покровительством Министерства строительного хозяйства ГДР.

– Какой была сфера деятельности предприятия в конце 20-го века, когда в стране стала изменяться политическая и экономическая ситуации?

Мы работали на различных объектах. Самым большим вызовом со стороны экономики для предприятия было строительство атомных электростанций. Самыми сложными с точки зрения требований по безопасности и качеству работ были работы по созданию конструкций для атомных реакторов. В конце 80-х годов значимая часть работ на атомных электростанциях проходила в городах Любмина и Штендаль.


С осени 1989 года в бывшей ГДР начали расшатываться политические структуры. До конца года ситуация на предприятии была стабильной, и мы не чувствовали особых изменений – как и прежде, работали на объектах атомных электростанций Федеративной Республики Германия, где стройки шли своим ходом. Тем не менее, мы понимали, что в стране что-то идёт не так – поставщики материалов стали работать с перебоями, некоторые товары стали в дефиците.

А в 1989 году у нас случилась мирная революция. То, что происходило на политической арене страны, – смена руководства, свободные выборы и другие изменения, – отразилось и на предприятиях, где, по аналогии с политикой, стали проводиться «круглые столы». Их организовывали представители команды предприятия, у которых душа болела за эту фирму.

Цель «круглых столов» заключалась в поиске выхода из сложившейся ситуации. Было необходимо провести преобразования в структуре фирмы, в отношении развития персонала и во многих других сферах. Это было сложное время.

По результатам «круглых столов» на целом ряде предприятий были выведены из должностей директора. Это также произошло и на нашем предприятии. На одном из «столов», где велись жёсткие дискуссии о судьбе предприятия, о введении изменений, директор предоставил команде отчёт о том, что он сделал, и дал свои идеи по видению будущего завода. Директор после выступления задал вопрос команде относительно доверия к нему, на который получил негативный ответ – команда ему не доверяла. Это привело к тому, что был выбран новый руководитель. Не назначен, а именно выбран. Основной упор при выборе делался на профессиональные навыки и умения и на уже имеющиеся в прошлом заслуги перед предприятием.

– Как предприятию удалось выжить в то время?

Конечно, было непросто. Я считаю, что это всё было огромной заслугой команды, которая работала в это время. Тогда было много фирм, которые за ночь просто исчезали.

В Берлине тогда была создана организация, призванная провести приватизацию государственных предприятий ГДР – на тот момент практически все предприятия в ГДР были государственными. Конечно, эта организация была создана в интересах крупных западно-немецких концернов, присутствующих на востоке Германии. Так вот, наше предприятие автоматически было подчинено этой организации. Ситуация была сложная, мы должны были решить – оставаться в составе комбината или выйти из него и существовать как самостоятельное предприятие. И когда мы приняли решение выйти, организация по приватизации выставила ряд требований, одним из которых была разработка концепции нашего развития.

Самым сложным моментом в создании нас как общества с ограниченной ответственностью была подготовка к публикации баланса, которая проходила в соответствии с Торговым законом. Рассчитывалось всё: активы, пассивы, капитал предприятия, текущий баланс, объём выполненных и планируемых работ. Проверку и контроль наших балансов должны были проводить соответствующие специалисты (экономические контроллёры) из старых федеральных земель. Важно было, чтобы задолженности не превышали баланса предприятия. Но после проведения оценок вдруг выяснилось, что наши задолженности составляли несколько миллиардов марок, то есть наше имущество по многим позициям не несло никакой ценности. С таким балансом и с разработанной концепцией предприятия мы снова пошли в общество по приватизации, которое выносило свой вердикт, может ли предприятие ещё подвергнуться санации и стать рыночно способным, либо подлежит закрытию. Мы оказались в списке счастливчиков.


– Почему решение было вынесено в вашу пользу?

По тем вещам, которые ни в одном балансе не отражены, а это спектр оказываемых услуг и качество работ, там решили, что шанс у нас есть. И ещё: особенностью нашей компании являлось то, что деятельность всего комбината в части внешнеэкономических связей шла именно через нас. Мы были задействованы в строительстве электростанций в Алжире, в Ираке, в ФРГ. В период с 1970 по 1990 годы именно IMO «Leipzig» внесло свою лепту в построение большинства электростанций Федеративной Республики Германия. Это означает, что мы работали с валютой, знали, что это такое, у нас уже в то время появились представления о другой системе хозяйствования. Это было преимуществом, которого у большинства фирм бывшей ГДР не было. Это тоже послужило аргументом для выноса решения в нашу пользу.

– Как происходила трансформация компании в условиях, когда внешняя среда (социально–политическая или технологическая) резко изменялась?

Мы должны были предложить наш проект рыночного развития, затем развития персонала, финансирования, концепцию по сбыту, и всё это представить в организации по приватизации, а они оценивали, подходит им это или нет. Причём в самой этой организации тоже проходили внутренние изменения. Шла борьба за финансы по поддержке предприятий, которым дали зелёный свет на дальнейшее развитие. После убийства руководителя господина Роведера на его место встала госпожа доктор Пройль, и деятельность этой организации ужесточилась. Фирме было сказано: «Ищите себе новых инвесторов, не надейтесь на государственную помощь».

Весь этот процесс сопровождался введением новой валюты в бывшей ГДР – немецкой марки. Буквально за одну ночь все предприятия ГДР и почти вся ведущая внешнеэкономическая деятельность умерли; продукты, которые продавались до этого момента за определённую цену на международной арене, больше за установленную цену не продавались. За одну ночь сломались все структуры, все привычные устои ведения внешнеэкономической деятельности.

Мы тогда в Восточной Европе не работали, нашим основным рынком были старые федеральные земли. Но нас там подстерегал ещё один удар – закрытие всех строек атомных электростанций, которое произошло практически одномоментно в конце июля 1990 года. И тогда совместно с обществом по приватизации и в соответствии с нашей концепцией мы разработали программу по уменьшению численности персонала.

До 1989 года у нас было 3200 своих сотрудников, ещё порядка 1000 человек из Польши мы задействовывали на объектах атомных электростанций. Итого: почти четыре с половиной тысячи человек. В ночь, когда была введена немецкая марка из бывшей ФРГ, все польские сотрудники сразу же были отправлены домой.


К концу 1991 года количество сотрудников фирмы насчитывало всего 1500 человек. Например, мы предусмотрели преждевременный выход людей на пенсию – с 55 лет. Конечно, все сопротивлялись, но другого выхода не было. И в конечном итоге, когда через 10 лет мы с ними встречались, многие из них были благодарны, потому что тогда им удалось на достаточно хороших условиях покинуть предприятие.

Больше проблем было у людей, которые не подпали под предпенсионную категорию. В случаях закрытия предприятия или увольнения в связи с сокращением организацией приватизации госпредприятий выплачивалась компенсация в размере 5 тысяч немецких марок.

Сокращение персонала согласно разработанной программе у нас шло аж до 2003 года. Не следует думать, что в 1991-1992 годы мы вдруг сразу отсеяли большое количество людей. В 2003 году мы достигли 10% численности персонала от её первоначального значения, и вот с того времени у нас установился покой. Сейчас непосредственно на предприятии работает 320 сотрудников, плюс на предприятиях с нашим участием ещё около 70.

– То есть компания стала в 10 раз меньше?

Да, конечно, мы стали меньше по численности. Но я могу сказать, что относительно качества наших работ и услуг мы выросли на две трети. И эффективность компании значительно возросла – не идёт ни в какое сравнение с 1990 годом. Постоянно сталкиваюсь с неверием российских партнёров, которые ко мне приезжают и спрашивают: «Сколько стали в год ты монтируешь?» Я говорю: «60 тысяч тонн. На это мне нужно 220 монтёров». Пока ещё не нашел ни одного партнёра из Восточной Европы, который бы поверил в эти цифры, но это так.

– За счёт чего добились такого результата?

Благодаря отличной технике, хорошему профобразованию и эффективной организации работы.

– Как происходило становление предприятия в начале 90-х?

В 1991 году в Лейпциге было 20% безработных. Однако уже в последующие годы сюда пришёл целый ряд фирм, или были созданы новые фирмы, которые, конечно, начали с поиска персонала. Одним из крупнейших проектов тогда в нашем регионе Лейпциг-Галле было создание нефтехимического завода. Также у нас прошла банковская волна – банки сообщили нам, что они готовы своим капиталом участвовать в развитии предприятий.

С помощью банков, а также благодаря готовности самих наших сотрудников инвестировать в предприятие, сплотившись, мы выжили и выкупили наше предприятие у общества по приватизации бывших государственных предприятий ГДР. Мой коллега, технический директор, который был назначен обществом по приватизации, и я, как ответственный за финансы, купили наши доли с использованием кредита – денег у нас не было. Сотрудники предприятия выкупили доли в размере 24,9%, а 49,9% долей выкупил Дрезденский банк.

– Если раньше ваша монтажная структура работала в связке с другими предприятиями комбината, то, выделившись, она, по сути, осталась одна, без поддержки. Каким образом вы выстроили отношения с проектными организациями и другими подрядчиками?

На самом деле комбинат с входящими в него предприятиями для выполнения наших работ нам не был нужен. В самом комбинате было разделение обязанностей и никакой централизации. Наверное, разделение труда – это отличительная черта немецких предприятий, когда вам не надо всё делать самому. Есть фирма, имеющая своё ядро компетенций. Если ей нужно расширить компетенции, она может закупить дополнительные услуги. Поэтому, конечно, всегда зависишь от партнёров.

Более того, у нас было своё конструкторское бюро, которое мы выделили из структуры нашего предприятия. Сейчас это отдельное, самостоятельное предприятие. Тем самым мы достигли того, что это бюро может работать и для других клиентов, потому что полностью, за счёт только своих проектов, загрузить его мы не можем. С другой стороны, бывают индивидуальные специальные заказы, когда наше конструкторское бюро обойдётся нам дороже, чем какое-то другое извне.


– Сейчас взрывным образом развиваются 3D-тех­нологии. Вы их применяете в своей работе?

Да, мы работаем с современнейшими компьютерными программами. 3D-технологии предоставляют нам возможность воссоздать нужный объект, буквально пролететь через него и как бы изнутри посмотреть на все те детали и узлы, которые потом будут установлены на настоящем объекте. Особенно хорошо такие программы позволяют ориентироваться в монтажных работах и при подготовке к ним, где речь идёт о статике – инженерной части строительства, монтаже строительных кранов. Серьёзную помощь такие программы оказывают и когда речь идёт о сварочных или монтажных работах с большими затратами. Но всё равно основным компонентом успеха и качества является присутствие на месте квалифицированных монтажников.

За последние годы в Германии произошли большие изменения, например, в части национальности монтажников на стройках. Если раньше на стройках были рабочие из Польши, Чехии, Словакии, то сегодня это уже сотрудники из Румынии и Болгарии. То, что мы наблюдаем на наших стройках, – конкуренция и борьба за социальные и налоговые системы. И для нас это огромный вызов, который односторонне мы решить не можем. На мой взгляд, решающими факторами здесь являются интеграция и кооперация друг с другом. У нас, например, есть филиал в Российской Федерации, недавно открыли филиал в Казахстане. Все эти изменения, которые мы сейчас претерпеваем, ведут к движению вперёд.

– Каково Ваше видение будущего компании?

Многое зависит от общих экономических условий и дальнейшего общего развития. С моей точки зрения, в ближайшем будущем достаточно стабильным бизнесом будет строительство мостов, причём совершенно различных. На протяжении последних десятилетий в эту область не инвестировалось почти никаких средств. Только в Берлине в ремонте нуждается около 1000 мостов, некоторые из них стоят нетронутыми ещё с имперских времён.


Представляет интерес промышленное строительство в области автомобилестроения и логистики. Если взять наш регион: завод BMW своё строительство закончил, но Porsche как раз расширяется и строит.

Следующее – это тяжёлое машиностроение, например, литейные предприятия. В Лейпциге есть целая партнёрская сеть литейных предприятий. Но здесь существует тенденция вывода производства за границу, поскольку литейные предприятия очень энергоёмки. Всё будет зависеть от энергетической политики.

Другой возможный рынок для нас – строительство электростанций, в том числе малых газовых. Нам известна специфика продажи сертификатов на углекислый газ. На данный момент я могу смело говорить, что реанимировать старые электростанции, которые в своё время закрыли из-за большого выброса углекислого газа, сейчас в Германии намного выгоднее, чем работать с вновь построенными. Но это зависит не только от нас, но и от того, как Германия в международном масштабе будет покрывать свои энергетические потребности.