Учёный исходит из того, что старение и смерть являются запрограммированными на генетическом уровне процессами. И если это так, то их вполне можно «взломать» – «хакнуть», как говорят программисты. Пока это только теория, но подтверждающих её фактов скопилось достаточно много.

Прежде всего, стоит упомянуть об очень важном открытии конца XX века – обнаружении генов смерти человеческих клеток (впрочем, не только человеческих). Выяснилось, что смертоносная программа запускается в строго определённые моменты при помощи строго определённых веществ и заканчивается гибелью клетки. Реализация программы требует затрат энергии, и, если клетку лишить источников этой энергии, то жить она будет гораздо дольше. Были найдены и доказательства того, что старение и смерть, по крайней мере, некоторых сложных организмов также запрограммированы. Например, если у арабидопсиса (растения, жизненный цикл которого от прорастания семени до смерти составляет всего несколько недель) убрать 2 гена из 22 тысяч, то он будет жить и расти в разы дольше, чем ему отведено природой. В животном мире ситуация оказалась схожей. Показателен пример одного из вида осьминогов, самки которых сразу же после рождения детёнышей перестают есть и умирают от голода. Но если у молодой матери удалить особые железы, то она не теряет способности питаться, живёт дальше и продолжает размножаться.

Запрограммированная смерть оправдана биологически. Хорошая иллюстрация этого – лососи. Взрослые особи живут в море, где много пищи. Хищников здесь тоже много, поэтому для размножения лососи уходят в верховья рек, к кристально чистой воде. Хищников здесь нет – нечем кормиться, как, впрочем, нет пищи и для лососёвой молоди. И природа придумала такую штуку: после нереста лососи массово гибнут, и их тела поедают мелкие рачки, бешено размножаясь на таком пиршестве. А вот рачками питается рыбья молодь. Кстати, учёные нашли способ предотвратить смерть лососей – для этого им просто нужно удалить гонады или кору надпочечников.

Похожий пример из мира растений. Ряд видов бамбука растёт столь густо, что места для новых растений не остаётся. Поэтому сразу после цветения бамбук отмирает, давая молодняку дорогу.

Но здесь, как и в любом правиле, есть и свои исключения. Известны организмы-долгожители, имеющие крайне замедленную программу старения, либо не имеющие её вообще. Такие животные и растения условно бессмертны, поскольку умирают не от старения, а от внешних причин – болезней, голода, нападения врагов. Например, моллюск жемчужница живёт до 200 лет, всё это время растёт и интенсивно размножается. Погибает он из-за несогласованного роста раковины и мышечной ноги, которая держит её в вертикальном положении. В конце концов, раковина перевешивает и падает на дно – фильтрация планктона прекращается, и жемчужница умирает от голода.

Голые землекопы – небольшие грызуны, живущие в Африке, – не стареют, умирая в основном от стычек с врагами и соседними кланами. В неволе, где нет опасностей, рекорд их долголетия составляет 32 года (это, вероятно, не предел). Для сравнения: мышь – животное того же разряда – живёт всего около трёх лет и к концу этого срока седеет, сутулится, плешивеет и демонстрирует все прочие признаки старения. Голый землекоп живёт как минимум в 10 раз дольше и даже в 30 лет по-прежнему бодр и весел, полон сил, не покрывается морщинами, не теряет зубов, продолжает активно размножаться и не снижает жизнеспособности в целом.

Ну а рекордсмен долголетия – сосна остистая, живущая пять тысяч лет!

Эти и многие другие примеры, накопленные учёными, являются хорошим подтверждением теории о существовании программы старения и возможности её отключения – она вовсе не является обязательным атрибутом жизни.

Но найти гены старения у человека и отключить их – задача сегодня практически невыполнимая: для этого учёным пришлось бы экспериментировать, модифицируя половые клетки, в результате чего на свет появлялись бы генетически модифицированные дети. Если что-то вдруг пойдёт не так, исправить это будет уже невозможно. Ни один генетик не пойдёт на такой риск. Но это вовсе не означает, что разработка лекарства от старости невозможна. Гены сами по себе ничего не умеют. Они представляют собой лишь код, считывая который, клетка синтезирует «молекулы жизни» – белки. Поэтому достаточно определить, какой именно белок участвует в синтезе приводящих к старению веществ, и заблокировать его, либо обезвредить сами эти вещества. Второй вариант видится учёным наиболее приемлемым, тем более что основной кандидат на звание вещества-убийцы известен – это активные формы кислорода (АФК). Учёные считают, что с высокой долей вероятности именно АФК, накапливаясь в организме, медленно отравляют его, вызывая старение. Нейтрализовать АФК можно с помощью всем известных антиоксидантов. Но здесь и возникает главная проблема – обычные антиоксиданты не могут проникать внутрь митохондрий – основного поставщика АФК в клетках. Чтобы антиоксиданты заработали «на полную», их необходимо доставить точно по адресу – во внутреннюю мембрану митохондрии, а там, с точностью до нескольких нанометров, расположить рядом с белками, осуществляющими дыхание и образующими АФК.

Владимир Скулачёв стал одним из тех учёных, кто нашёл способ решить проблему доставки препаратов внутрь митохондрий – с помощью проникающих заряженных частиц – «молекул-электровозов», названных с лёгкой руки американского биохимика Д.Грина «Ионами Скулачёва». Чтобы поместить что-то внутрь митохондрии, это нужно просто прицепить к такому иону.

Это открытие дало возможность приступить к разработке антиоксидантов нового поколения, и первым этим воспользовался Майкл Мерфи, присоединив к катиону коэнзим Q. Оказалось, что антиоксидантные свойства такого вещества гораздо выше, чем у исходного коэнзима. Позже Скулачёв использовал в аналогичной конструкции гораздо более мощный антиоксидант растительного происхождения – пластохинон, получив в итоге адресованный в митохондрии антиоксидант SkQ1.

Так была сформулирована сама идея и синтезировано вещество, которое должно бороться со свободными радикалами и, предположительно, замедлять физиологический процесс старения.

При поддержке фонда «Вольное дело», основанного Олегом Дерипаской, в 2004 году начались испытания препарата на животных, и под этот проект была создана компания «Митотех». В 2009 году проект «Ионы Скулачёва» получил поддержку фонда «Росток» – он осуществлял финансирование до 2010 года, когда вошло в силу соглашение с корпорацией «РОСНАНО», и «Митотех» получил от корпорации первый транш – 95 млн рублей. Проект, согласованный «Роснано», имеет бюджет в 1,4 млрд рублей, из которых корпорация вложит 700 млн рублей, а остальное профинансируют частные соинвесторы.

Ближайшими результатами проекта станут не таблетки от старости, а препараты, направленные против конкретных старческих болезней. Первыми в этой очереди стоят глазные капли для лечения ряда офтальмологических заболеваний. На данный момент они уже прошли первые стадии клинических испытаний, что позволило в 2012 году зарегистрировать их в России как лекарственный препарат. Сейчас клинические исследования продолжаются с целью расширения списка возрастных болезней, против которых показано применение этих капель. Также в самое ближайшее время должны стартовать клинические исследования «капель с Ионами Скулачёва» в США.

Мы не будем вдаваться в технические подробности проекта и в результаты проведённых исследований – обо всём этом вы можете прочитать на сайте «Митотеха». Не меньший интерес для нас представляет уникальная система управления инновационным проектом, которая была выстроена вокруг него. И именно о ней мы пообщались с генеральным директором «Митотеха» Максимом Владимировичем Скулачёвым и генеральным директором «Verysell Иконтри», советником компании «Митотех» Вадимом Валерьевичем Перехватовым.

Владимир Скулачёв с сыном и коллегой Максимом; Вадим Перехватов.

– Расскажите, как возникла идея проекта, и как формировалась его организационная структура.

Максим Скулачёв (МС): Всё началось с того, что Владимир Петрович на одном из научных семинаров рассказал, что было получено вещество, которое может лечить старение и кучу разных болезней. После долгих обсуждений решили попробовать разработать лекарство и запустить для этого инвестиционный проект. Сейчас по соседству с нами уже стоит завод, который это вещество производит, и оно даже продаётся в аптеках.

По составу участников биотехнологический проект – это сборная солянка, причём солянка очень сложная. Инвесторы, инноваторы, государство, представители академической и профессиональной среды... В проект вовлечено около 300 сотрудников, причём тоже очень разнородных.

В качестве исходного ресурса у нас были институт Белозерского и несколько лабораторий с биохимиками и биологами.  В 2005 году, когда мы начинали (да и сейчас тоже), зарплаты у учёных были не слишком высоки. Поэтому была и остаётся возможность привлекать весьма квалифицированных сотрудников к работе по совместительству, хотя, как правило, это приводило к тому, что большинство учёных практически на 100% начинали заниматься работой по нашему проекту. Общий посыл был таким: «Мы понимаем, что твой научный интерес лежит в изучении механизмов запасания энергии в клетке, но отвлекись один раз, помоги нам с помощью своих знаний сделать лекарство». Это же мечта любого биолога, чтобы однажды его разработка дошла до человека.

Если вы посмотрите историю наших публикаций по биохимии в научных журналах, то увидите, что в 2006-2007 годах был определённый провал, после которого последовал всплеск. Это напрямую связано с проектом – на первую пару лет, пока шло патентование, мы не имели возможности публиковать статьи.

Понятно, что для научных групп, работающих над проектом, понадобился менеджмент. На первом этапе мы очень настороженно отнеслись к идее брать «эффективных менеджеров» со стороны, потому что отношения между людьми у нас весьма специфические. Нужно очень глубоко понимать научную суть того, что делается, поэтому руководитель лаборатории может в раз «развести» любого менеджера, пусть даже тот будет с базовым химическим или биологическим образованием. Поэтому часть управленцев мы выкристаллизовали из учёных, дали им соответствующие функции. Сейчас для нас типичной является ситуация, когда бывший аспирант формально управляет своим профессором – в рамках проекта, конечно.

Наконец, нам понадобились специалисты технического профиля – технологи, химики-технологи, специалисты по контролю качества. Их  мы сумели отыскать в прикладных институтах и на фармпроизводстве.

А в последнее время к нам добавилась ещё и маленькая команда из двух человек –  маркетологи, которые помогают  организовывать продажи нашего препарата в аптеках.

Вадим Перехватов (ВП): Когда проект начинался, у нас не было особого соблазна обращаться к институтам развития, проходить безумные бюрократические процедуры обоснований и отборов, долгие месяцы ждать решений. В 2005 году был более простой путь – напрямую обратиться к человеку, способному  профинансировать проект, и убедить его дать денег.  Вся процедура была быстрой и прозрачной. Либо «да», либо «нет»!

В нашем случае задача была святая,  наши возможности инвестор признал обоснованными, так что проект был запущен без особых проблем. Проблемы начались потом.  Вроде бы все нас понимали, поддерживали, сочувствовали, но решения даже самых простых вопросов давались с неимоверными трудностями. Не желая отказываться от проекта, мы вынуждены были строить стратегию, ориентированную на преодоление сопротивления среды.

В подобной ситуации всегда есть два пути: постараться убрать сопротивление, т.е. сделать идеальную среду, в которой все люди хорошие, у всех у них светлые помыслы, и все они понимают друг друга, либо просто принять, что среда была и будет недружественной, и всю стратегию, все взаимодействия изначально выстраивать с учётом этого. Всё это время мы шли вторым путём.

Конечно, чтобы реализовать проект подобного уровня, воедино должны сложиться многие факторы. Нужна прекрасная идея, и она была – великое открытие академика Скулачёва. Было желание людей, сделавших открытие, довести его до практики. Была команда учёных, представляющих ведущие научные школы. Были прекрасные международные контакты, связанные с авторитетом лидера этого проекта и с тем, что огромное количество его учеников сегодня работают по всему миру в самых разных местах. Были  все необходимые условия, но достаточными их сделало понимание того, что ощущаемое нами сопротивление среды было на самом деле сопротивлением взаимодействующих с нами людей – инвесторов, менеджеров, учёных, партнёров, чиновников, чьи интересы в чём-то совпадали с нашими, а в чём-то – нет. Люди действуют, исходя из собственных интересов. Это надо было понять, принять и вести проект таким образом, чтобы минимизировать отрицательные эффекты взаимодействия между людьми и усиливать положительные. Мы поняли, что сделать это можно только через правильное управление. Это определило основной приоритет выстраивания проекта – упор на построение системы управления, что обычно нехарактерно для инновационных   компаний, для которых абсолютным приоритетом являются технологические проблемы.

– Какие конкретные вещи взяли на вооружение?

ВП: Есть достаточно стандартный подход, рекомендующий выстраивать деятельность путём описания и построения бизнес-процессов, чтобы обеспечить максимальную эффективность реализации поставленной задачи путём отработки правильных операций. Но в инновационном бизнесе, в той части, которая касается творчества, это недостижимо – здесь процессы вторичны. При решении творческих задач специалисты не следуют построенным для них процессам. Если есть идея и грамотные специалисты, то они всё сделают правильно, какие бы процессы им ни построили. У талантливого учёного эффективный процесс рождается в голове, у него само мышление эффективно, и оно помогает ему двигаться к цели. Есть гении, которые вообще всё делают мгновенно. Для них процессов не существует – просто есть начало и есть конец; результат они видят сразу. Порядок работы для них выстроить невозможно, с ними нужно договариваться о результатах. Поэтому в качестве главной технологической идеи управления мы выбрали не процесс, а договор  – «контракт».

МС: В основу системы менеджмента мы положили стейкхолдерский подход, т.е. идею управления интересами. Вокруг проекта их выстроилось огромное множество, и если бы мы их каким-то образом не балансировали, всё бы развалилось, скатилось бы в пустую трату денег.  Конечно, не себе в карман (всё-таки мы имеем дело с учёными), а в свои работы. Как ни крути, а учёные в любом случае рассматривают этот проект как некоторое средство финансирования своих работ. И это очень сильная группа стейкхолдеров, хотя и не самая страшная, ведь есть ещё и инвесторы, а они люди капризные, нервные, вкладывающие большие деньги в непонятный результат. Как правило, главные конфликты, которые возникают что у российских, что у западных инноваторов – как раз конфликты с инвесторами, потому как инновационная разработка не может быть спланирована абсолютно точно – это же, в конце концов, не технологический процесс. Часто возникают вопросы об изменении направления исследований, параметров проекта, и это для любого инвестора нервные и сложные ситуации. Их постоянно приходится разруливать, что не так-то просто, когда среди твоих инвесторов Олег Дерипаска и «РОСНАНО» под руководством Анатолия Чубайса.

Третья мощная группа стейкхолдеров – менеджмент, представляющий инвесторов. Сами они денег не вкладывают, но являются юридическими участниками проекта, принимающими ответственные решения. Это наёмные люди, перед которыми стоят свои задачи, и с их стороны всегда есть попытка взять под контроль денежные потоки. Можно представить себе ситуацию, когда они скажут: «Хотите закупать реактивы?  А почему бы вам не делать это у той компании, которую предложу вам я? Но в отчёте напишите, что выбрали её сами». Если потом выяснится, что реактивы никуда не годятся – будут виноваты учёные. Так что эта группа стейкхолдеров может представлять для проекта серьёзную опасность. Но необходимо построить отношения так, чтобы не привести к разрушению проекта, потому что именно эти люди отвечают перед шефом за правильность использования денег и именно от них идут сигналы, что проект должен двигаться дальше.

А ведь ещё есть государство со своими требованиями, университет, на территории которого мы находимся, фармацевты, конечные потребители и много кто ещё. И со всеми нужно взаимодействовать по-особенному.

 – Какие управленческие инструменты вы используете?

ВП: Самый главный момент – это отсутствие договорённостей на словах. Они должны быть зафиксированы в форме контракта, и в качестве  среды существования контрактов у нас выступает информационная система. Для нас это самый главный инструмент управления, в который мы вкладываем много сил и средств.

При этом нам постоянно приходится отбиваться от вопроса, почему достаточно серьёзные деньги проекта идут на IT-систему – большинство людей траты на IT рассматривают как непрофильные, фактически как отмывание денег. Но система поддерживает стейкхолдерские отношения, обеспечивая для инвестора абсолютную прозрачность каждой потраченной копейки, а для менеджера – полный контроль над действиями не только его подчинённых, но и его самого.

Было очень забавно смотреть, когда одному из менеджеров нашего инвестора показали эту систему. Сначала она ему очень понравилась: «А могу я в системе запретить ту или иную трату, могу ли я остановить задачу»? «Можешь. Только в системе будет отмечено, кто задачу остановил, и будет видно, к чему это привело. Если ты окажешься прав – всё хорошо, если нет – твоя вина с точностью до рубля будет посчитана». И тогда он сказал, что такая система ему не нужна.

– Если между стейкхолдерами возникают разногласия, то как это отражается в системе?

ВП: Способ разрешения конфликтов в системе такой: я хочу одного, ты – другого. Мы проводим  переговоры, ход и результаты которых фиксируются в системе с указанием сроков, ресурсов и ответственности. Последующее управление конфликтом заключается в том, что система отслеживает факты неисполнения обязательств и предоставляет необходимую информацию для разбора возникшего конфликта. Он происходит примерно так: «Два месяца назад мы декомпозировали задачу на такие-то подзадачи; своих людей ты поставил сюда и сюда; с этой подзадачей я помог тебе справиться своей группой; мы с тобой договорились, что всё может быть сделано за три месяца. Смотрю твои отчёты – а оказывается, не сделано ничего». То есть всё делается очень просто: вся информация, которая влияет на твою мотивацию, оценивает твою работу, твой интерес, твои требования – вся она попадает в систему. Если её в системе нет, значит, её нет вообще. И тогда нам даже не о чем говорить.

Работа учёных в лабораториях проекта Скулачёва.

МС: Люди, кстати, легко привыкают к такой организации работы, ведь система, в отличие от всех договорённостей, честна, она дисциплинирует и никого не обижает, потому что создаёт для каждого человека некую справедливую форму отчёта. Человеческие отношения сразу смягчаются, ведь виноватыми становятся только система и Вадим Валерьевич, который её придумал. Но он здесь выступает как некий недостижимый, страшный гуру, находящийся где-то там наверху. В результате, де-факто, контракт заключается между менеджером и исполнителем, но выглядит это так, как-будто они вместе, командой борются с агрессивной внешней средой и системой.

– Как выстроена структура проекта?

МС: Структура проекта – это крайне важный для нас момент. С одной стороны, мы создали «инвесторскую» компанию «Митотех». Учёные в ней не работают, а её основная задача – управление финансовым конфликтом – сколько денег и на что тратить, где сэкономить и т.п. Сейчас сюда добавились ещё и фарма-функции. Именно эта компания ведёт взаимодействие с инвесторами. Высшим органом управления «Митотеха» является Совет директоров. У нас эта структура работает очень мощно, поскольку в неё включены люди, которые и затеяли весь этот бой – предприниматели и инвесторы.

Ну а прикладными задачами занимается отдельная дочерняя компания – «НИИ Митоинженерии МГУ». Вот это уже вотчина учёных.

– За счёт чего планируете отбивать инвестиции? За счёт продажи лекарств?

МС: Торговать новыми лекарствами в России невыгодно – ты никогда не отобьёшь затраты на разработку. Поэтому основные деньги мы хотим получить путём продажи лицензии крупным международным фармацевтическим компаниям – так называемой «большой фарме», ещё одному нашему стейкхолдеру. При этом российский рынок мы для себя защитим – производить и продавать препараты в своей стране мы будем, извините, сами.

Но здесь есть одна особенность: крупные западные фармкомпании идут на контакт только если видят нормальную западную биотех-компанию, у которой есть лицензии и которая проводит исследования в западных лабораториях. Русским они не верят и сразу начинают сбивать цены. Поэтому у нас есть компания, которая занимается западным биотехом – она базируется в Люксембурге. Так что для «большой фармы» всё это выглядит как небольшая группа эффективных менеджеров, которые получили от материнской компании в России права на некую гениальную разработку русских, но доводку делали уже на западе. То есть мы не скрываем, что это русское лекарство, но показываем, что главная часть исследований – доклинические и клинические испытания – сделаны  в Америке и Европе.

Здесь, кстати, наша IT-система тоже очень помогает. Ведь мы получаем деньги в России, и значительную их часть для ведения работ переводим на Запад. Подобные схемы часто воспринимаются как криминальные, поэтому нам необходима абсолютная прозрачность каждой траты там и каждой транзакции здесь. Никакие слова действовать не будут – необходимо обеспечивать быстрый доступ к информации со стороны всех заинтересованных людей.

– В плане информационной системы вы предъявляете крайне интересный опыт. А на что опирались, когда её создавали? Какие жизненные основания для этого были изначально?

ВП: Бизнесом, связанным с управленческими системами, я занимаюсь с 90-х годов. Достаточно долгое время проработал в компании «IBS», реализуя, в том числе, и проекты для РЖД, которые лично курировал Якунин. Тогда стояла задача создать единый хозяйствующий субъект на основе объединения огромных массивов имущества, а по факту – перехватив контроль над имуществом, подчинить центру «генералов» – очень влиятельных  руководителей железных дорог. То есть если в энергетике Чубайс стремился сразу сформировать и вывести на рынок отдельные компании, то здесь идея была диаметрально противоположной – сначала всё хозяйство собрать воедино, а уж потом делить. Моя команда  обеспечивала процесс сбора и  консолидации данных об имуществе железных дорог. Ситуация, в которой выполнялись те проекты, была очень непростой: информация поступала всегда противоречивая, а работа осуществлялась в страшно конфликтной среде. И с этим надо было что-то делать. Наши управленческие IT-модели начали возникать как раз тогда, их мы создавали с нуля.

– А как тогда получилось так, что Вы «ввязались» в проект, связанный с медициной?

ВП: Когда Владимир Петрович понял, что результаты его работы могут иметь серьёзное практическое значение, то начал советоваться с разными людьми по поводу того, как поступить дальше – обратиться к государству, международным организациям развития или кому-то ещё. Насколько мне известно, о бизнесе речи ещё не было. Один из его сыновей тогда работал у меня, и он предложил своему отцу со мной встретиться. 

В тот момент в России гуляли громадные деньги, которые контролировали конкретные люди – олигархи, и которые принимали по ним решения. И в голову пришла безумная идея – просто смело рвануть вперёд и получить такое решение, пользуясь огромным научным авторитетом МГУ. И эта идея сработала, когда Владимир Петрович встретился с Олегом Дерипаской.

На первом этапе я просто помог составить бизнес-план, но когда возник вопрос взаимоотношений с Дерипаской, их нужно было как-то структурировать. Его менеджеры с самого начала обозвали проект «дохлой крысой», считая его капризом своего патрона. Поэтому все договорённости были очень ненадёжными – на следующий день олигарх мог просто перестать давать деньги. Возник вопрос – как сделать, чтобы деньги олигарха пошли по назначению, а не были разворованы, и чтобы это можно было доказать? Начали с учёта того, как тратятся деньги. Первая версия системы совершенно не устроила Владимира Петровича, поскольку не давала ему представления о том, что делают люди. На втором шаге этот вопрос мы закрыли. Раз за разом возникали новые, всё более сложные задачи, которые находили отражение в системе. Так что информационная система развивалась как ответ на вызовы проекта.

– Можете выделить пару резонансных ошибок, которые были сделаны в проекте?

МС: Вначале мы недостаточно хорошо отработали вопросы управления, слишком увлекаясь текучкой. Т.е. мы бросались решать задачи, не до конца отстроив систему того, как это нужно делать. Нам было неинтересно заполнять бумажки – хотелось скорее уколоть крысу, чтобы посмотреть – выживет она или нет. Уже задним числом мы понимали, что надо было брать не крысу, а мышь, и не колоть, а кормить, и не одну, а 500, и не в Москве, а в Новосибирске.

Другой наш просчёт был связан с патентованием. Это принципиальный момент, поскольку весь наш проект вертится вокруг интеллектуальной собственности. Сейчас мы придумали способ патентовать разработки в 3 раза быстрее и в 2 раза дешевле, чем делали это раньше, причём не в России. Оказывается, есть лазейка, которая позволяет быстро подать заявку на американский патент, при этом находясь за границей. В США есть такая удобная форма подачи патента как предварительная заявка – так называемая «provisional patent application». Ты ничего не оформляешь, просто пишешь то, что тебе пришло в голову, а потом у тебя есть целый год, чтобы всё дооформить. При этом фиксируется дата, так что обогнать тебя уже никто не может. Зато у тебя появляется время, чтобы на основании реальных данных сделать красивую заявку на патент.

– Как считаете, ваша управленческая модель тиражируема?

МС: Конечно, хотя, если бы мы решили запустить новый стартап, очень многое, опираясь на полученный опыт, я бы сделал иначе. Да и наша страна с тех пор сильно изменилась. Но главные принципы управления мы с самого начала сформулировали верно.

По правде говоря, мы уже вынашиваем несколько новых проектов. Мы знаем разные молекулы, области их применения, знаем даже кто и как сможет довести их до производства. Но чтобы взяться за что-то совсем уж новое, сначала я должен получить самый главный результат проекта – сделку с «большой фармой», хотя бы для того, чтобы доказать самому себе, что мы можем сделать даже это.

Установка, где синтезируется «Ион Скулачёва» – митохондриальный антиоксидант SkQ1 – и колба с антиоксидантом (в правом нижнем углу).

Понравился текст? Зайдите на eRazvitie.org – там ещё много интересных материалов. Подпишитесь на eRazvitie.org в Фейсбуке и ВКонтакте, чтобы не пропустить ничего нового.